sábado, 14 de octubre de 2017

Un modelo de negociación integrado al plan de negocio de la empresa

por Gabriel Vallone

Dirigir y gestionar una organización implica alinear recursos y administrar relaciones para alcanzar un conjunto de objetivos que permitan crear valor, ya sea generando resultados económicos, o bien, promoviendo directamente alguna forma de bienestar personal o colectivo.

Partiendo del plan estratégico, la tarea de cualquier directivo consiste en tomar las mejores decisiones respecto de cómo asignar recursos de manera eficiente para satisfacer múltiples intereses, a veces comunes, y otras, contrapuestos. Cuando esas decisiones bajan de la dirección a los órganos ejecutivos de la empresa, todo se reduce a administrar relaciones interpersonales hacia adentro y hacia afuera de la organización.

La ejecución del plan de negocio y la gestión exitosa de la empresa, depende en gran medida de la capacidad de la estructura organizativa de conducir eficazmente diferentes procesos de negociación en todas las perspectivas del negocio: liderando equipos de trabajo, ejecutando procesos internos, manejando la relación con los clientes y administrando los flujos de fondos que la operativa produce.

La clave es encontrar un modelo de negociación que permita maximizar resultados y crear valor en cada una las interacciones que los factores organizacionales sostienen internamente entre sí, y externamente con terceros, para comprar, producir y comercializar bienes y servicios, financiar el negocio y cumplir con los organismos oficiales de contralor.


EL MODELO DE NEGOCIACIÓN


Normalmente enfrentamos las negociaciones con un sesgo psicológico que nos conduce a apreciarlas como si fueran distributivas, las vemos como si se tratara de un pastel de tamaño fijo. Por naturaleza, somos negociadores posicionales, pensamos en términos ofertas y demandas cerradas sin comprender lo que realmente las partes quieren. Esta forma de encarar las negociaciones limita fuertemente nuestra capacidad de crear valor cuando interactuamos con los agentes internos y externos de nuestra empresa.

La forma de crear valor comienza por entender los verdaderos intereses que las partes tienen en juego[1], y a partir de ellos crear opciones de mutuo beneficio para satisfacerlos en forma eficiente con relación a los recursos disponibles.

¿Cuántos conflictos o negociaciones enfrentamos a diario en nuestra empresa a todo nivel y en todas direcciones? Negociamos con nuestros proveedores y clientes, con bancos y organismos del estado, con los trabajadores y el sindicato, pero también participamos en procesos que nos cuesta identificar como negociaciones, como cuando lideramos a nuestro equipo de trabajo, recibimos o damos feedback, diseñamos la campaña publicitaria para lanzar un nuevo producto y muchas otras interacciones en las que el modelo que vamos a presentar aplica en toda su extensión y tiene mucho para ofrecer.

Una guía metodológica para negociar creando valor:


ü  Identifique a las partes involucradas: realice un mapeo de los centros de interés


El conjunto de partes involucradas en cualquier negociación trascienden a los directamente implicados en el proceso. Se trata de identificar a toda organización, persona o grupo de personas, que directa o indirectamente puedan afectar o verse afectados por el resultado de la negociación.

Las instituciones que están negociando y los propios negociadores que van a interactuar en el proceso, son el núcleo central de cualquier negociación. Pero si queremos aprovechar la dinámica del conjunto de centros de interés, debemos realizar un mapeo de partes involucradas que contemple a otros agentes que en principio pueden estar muy por afuera de ese núcleo central. La opinión pública, por ejemplo, los medios de prensa, grupos formadores de opinión, son agentes que directa o indirectamente podrían afectar el acuerdo, o verse afectados por él, y por lo tanto, deben ser considerados al momento de preparar la negociación.

Si pensamos en la empresa en su conjunto, identificar y mapear a los stakeholders del negocio y comprender sus intereses, motivos y motivaciones, constituye un aspecto clave para nuestro modelo de negociación integrado a la gestión y al plan de negocio de la empresa.


ü  Las personas no son “el problema”


Separe a las personas del problema. En una oportunidad, preparando una negociación compleja y hostil, el empresario al que estaba asesorando, enfrentado al principio de separar a las personas del problema, me dice: “… pero en mi caso la persona con la que estoy negociando, es justamente el problema por el cual no logro alcanzar el acuerdo.”

La propuesta de “separar a las personas del problema” apunta a no cometer el error de confundir la relación personal con el objeto o la sustancia de la negociación. La clave en todos los casos es ser duro con el problema, esto es, con lo que realmente nos preocupa –nuestros intereses- y suave con las personas.

A los efectos del modelo en su conjunto, este principio de no confundir la relación personal con lo realmente nos importa en la negociación, implica establecer una buena relación y mantener abiertos los canales de comunicación para habilitar el mecanismo de creación de valor.

Si bien la propuesta de establecer una buena relación con la otra parte, está pensada para cada negociación y referida a los patrones de comportamiento para ese proceso específico, no debemos olvidar que la mayoría de las negociaciones que enfrentamos a diario en la empresa son recurrentes y tienden a sostenerse en el tiempo. Si en una negociación logramos satisfacer nuestros intereses en el mejor nivel imaginable, pero descuidamos la relación a nivel personal o institucional, habremos hecho un mal negocio a mediano y largo plazo –que son los plazos relevantes de cualquier organización.

Cuando una empresa concentra sus energías estructurales en capturar ventajas de corto plazo sin evaluar los impactos sobre la generación de valor a futuro, expone a la organización a procesos regresivos que son difíciles de revertir, lo cual es un error estratégico grave que termina afectando el  desarrollo y la sustentabilidad del negocio en el tiempo.


ü  Lo que realmente importa: intereses, motivos y motivaciones


Concéntrese en los intereses, no en posiciones. Quienes gestionan la empresa, al final del día no hacen otra cosa más que administrar relaciones basadas en motivaciones personales, esto es, motivos que impulsan a los agentes a la acción. En esas relaciones interpersonales los involucrados interactúan para obtener alguna satisfacción, procuran pasar de un determinado estado  a otro que esperan sea mejor, más satisfactorio. Disponemos de recursos, pero lo que efectivamente gestionamos son relaciones entre personas que intercambian recursos para satisfacer intereses.

De acuerdo con José Antonio Pérez López[2] los agentes actúan impulsados por tres tipos de motivos que influyen en la formación del impulso motivacional del decisor, produciendo tres tipos de efectos o resultados: extrínsecos, intrínsecos y trascendentes.

La motivación extrínseca es el impulso a actuar en busca de satisfacciones que producen efectos recibidos desde el exterior (motivos extrínsecos), como por ejemplo, obtener un aumento de sueldo, un descuento, mejores condiciones en un contrato arrendamiento, o un mayor plazo para el pago de una deuda. La motivación intrínseca es impulso a actuar por razones internas (motivos intrínsecos) para lograr por ejemplo aprendizajes que le permitan al agente obtener satisfacciones a futuro más allá de la eficacia instantánea de la acción. La motivación trascendente es aquella que moviliza al agente a conseguir determinados resultados en otros agentes (motivos trascendentes), el impulso que nos moviliza a actuar en este caso es el beneficio que obtienen otras personas.

No todos los agentes que interactúan en la organización se mueven con la misma estructura motivacional. “Normalmente, el peso de cada uno de este tipo de motivos [extrínsecos, intrínsecos y trascendentes] es diferente para cada persona… y eso es válido para para cualquier profesional, porque lo es para cualquier acción de cualquier ser humano” (Pérez López, 1993).

Los motivos trascendentes en negociación, no aparecen necesariamente vinculados a obtener resultados en la contraparte, sino más bien en otras personas relacionadas indirectamente con el proceso –terceras partes.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones implica descubrir qué es lo que las partes realmente quieren, y que muchas veces sin siquiera saberlo, mantienen escondido detrás de sus demandas, exigencias y propuestas. Lo que debemos hacer, ya desde la misma preparación de la negociación es tratar de descubrir los deseos, necesidades, temores, preocupaciones, motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes que regulan el esquema motivacional de todas las partes mapeadas previamente.

Los verdaderos intereses por lo general no se manifiestan en forma consciente, hay que develaros, hay que encontrar la forma de hacerlos explícitos. Los intereses encierran los motivos que impulsan a las personas a la acción, “son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones” (William Ury, 1993)

El modelo nos propone una herramienta efectiva para descubrir los intereses que están por detrás de las posiciones. La pregunta que debemos hacernos cuando estamos preparando cualquier negociación es: ¿qué es lo que las partes realmente quieren? Incluso cambiar el adverbio interrogativo preguntando ¿por qué? o ¿para qué? puede ayudarnos a comprender mejor lo que realmente las partes desean en la negociación.

Estas simples preguntas permiten descubrir lo que motiva a los negociadores y así entender sus verdaderos intereses, pero después de algunos años aplicando el método descubrí que podemos enriquecer nuestras negociaciones si construimos una "escalera de la abstracción de los verdaderos intereses".

¿Cómo se construye esa escalera? Después de subir el primer escalón partiendo de las posiciones, volvemos a realizar la misma pregunta acerca de qué es lo que realmente se quiere, por qué y para qué. La respuesta a estas preguntas nos permite alcanzar un segundo escalón y así repitiendo el procedimiento en cada uno de los niveles, iremos encontrando tramos que representan intereses cada vez más abstractos dentro del esquema motivacional de los negociadores.


Ahora bien, descubrir esos intereses es condición necesaria pero no suficiente para crear valor. A partir de lo que las partes realmente quieren, desean, o les preocupa, debemos crear opciones capaces de satisfacer esos intereses.


ü  Soluciones creativas para alcanzar un acuerdo eficiente


Invente opciones de mutuo beneficio. Las opciones son principios de solución al problema que se nos presenta en la negociación, constituyen posibles maneras de satisfacer los intereses de las partes.

El modelo apunta a realizar el esfuerzo de pensar de manera creativa sobre las diferentes formas de resolver el conflicto. Parte de esa creatividad viene alimentada por el proceso de entender los verdaderos intereses, pero no es suficiente, debemos hacer un esfuerzo adicional para encontrar opciones eficientes.

Más allá de los motivos trascendentes que en muchas de las negociaciones están presentes, la satisfacción de los intereses de la otra parte es absolutamente necesaria si queremos maximizar la satisfacción de los nuestros. Posiblemente los intereses de la otra parte no siempre constituyan un fin en sí mismo, pero en cualquier caso serán el medio para lograr maximizar los nuestros.


ü  Opciones legítimas


Insista en la aplicación de criterios objetivos. La importancia de este principio radica en el hecho de que por lo general los criterios objetivos son difíciles de rebatir y por lo tanto gozan del poder de legitimidad.

Cuando aplicamos criterios objetivos (valores de mercado, peritajes, antecedentes en la materia, la costumbre, criterios de eficiencia, criterios de equidad, fallos judiciales) es mucho más fácil convencer a los demás de que acepten las opciones que estamos presentando para resolver el conflicto.

En definitiva, los criterios objetivos darán un baño de legitimidad a las opciones de mutuo beneficio que hayamos presentado, lo cual aumenta las chances de que la otra parte las acepte.


ü  El poder de los negociadores: sus alternativas


Al final de proceso, antes de decidir tenga en cuenta su mejor alternativa. Las alternativas en un proceso de negociación son todas aquellas acciones que las partes pueden adoptar para satisfacer sus intereses en caso de no llegar a un acuerdo. Se trata entonces, de lo que podemos hacer por nuestros propios medios, fuera de la negociación y con prescindencia del otro, sin necesidad de acordar.

Una vez establecidas las alternativas, debemos identificar a la mejor de ellas, y esto es lo que el modelo de negociación de Harvard denomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), o en español MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Se trata de uno de los elementos clave del proceso de negociación; de hecho es la principal y más genuina fuente de poder de ese proceso.

Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de su contraparte, ha identificado el MAAN de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea viable, estará siempre en mejores condiciones para negociar. Para empezar, porque tendrá muy clara la relación de poder en la negociación, pero además, porque sabrá efectivamente qué hacer si no llega a un acuerdo, y esto le permite tomar la mejor decisión al final del proceso.


LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA


Si queremos integrar el modelo de negociación al plan de negocios debemos mapear todas las interrelaciones que crean o absorben valor en la empresa, pero previamente debemos identificar a los stakeholders de la organización, comprender sus motivaciones y verificar el mix tridimensional de los motivos extrínsecas, intrínsecas y trascendentes.




La mejor forma de identificar a los agentes que crean y absorben valor en la empresa, es partiendo del estado de resultados. En él se concentra la amplia mayoría de partes involucradas en los procesos a través de los cuales la empresa produce, promueve, vende, gestiona recursos y genera resultados económicos.

En cada línea del estado de resultados, vamos a encontrar espacios de negociación sobre los cuales podemos accionar para crear valor, incrementando ingresos, reduciendo costos, racionalizando gastos, optimizando procesos, mejorando la calidad de nuestros productos y de las relaciones interpersonales.

Si pensamos en la empresa en su conjunto, los agentes que interactúan son: empleados, accionistas, clientes, competidores, proveedores, competidores, el gobierno y cualquier otro agente que afecte, o se vea afectado por las actividades que desarrolla la empresa en algún momento de su ciclo de vida.

Existen intereses, motivos y motivaciones generales –estructurales- para cada uno de esos agentes, pero lo que nos proponemos es analizar intereses, motivos y motivaciones particulares para cada interacción. Esto significa que al momento de preparar las negociaciones debemos obtener información sobre los agentes particularmente involucrados y conocer cuáles son los verdaderos intereses que tienen en juego respecto de nuestra empresa, de acuerdo a la relación específica que nos une.

Toda persona, equipo de trabajo, área específica o unidad de negocio dentro de la organización, interactúa con alguno de los stakeholders a través de procesos de negociación cuya gestión impactará en los resultados del negocio.

Si tratamos de relevar los intereses generales y estructurales que los agentes tienen en juego, podemos verificar que toda la gama de intereses está dominada por motivos extrínsecos aunque los encontramos particularmente en el tramo posicional y en los niveles más bajos de abstracción. Los motivos intrínsecos aparecen normalmente en niveles intermedios y altos, pero no en los niveles más cercanos a las posiciones de los negociadores.



La sustentabilidad de la empresa como un interés elevado a nivel de empleados y accionistas, tiene un componente de motivación trascendente, en la medida que va más allá de los intereses individuales e incluye al conjunto de la empresa.

De todas formas, como el cuadro anterior nos brinda una presentación estructural y agregada de los agentes, las motivaciones trascendentes no aparecen expresadas en toda su extensión. Si por ejemplo hacemos el ejercicio de mapear a los stakeholders, abriendo el agente “empleados” y consideramos separadamente las gerencias y jefaturas del resto del personal, aparecerían motivos que impulsan a esos mandos medios y superiores a actuar buscando resultados intrínsecos en otros agentes, por ejemplo, el crecimiento profesional de sus colaboradores dentro de la organización. También se puede dar en proveedores, que encuentran satisfacción en transferir tecnologías o mejores prácticas a nuestra empresa aun sin esperar reciprocidad o contrapartida. En estos casos, estaríamos frente a motivaciones trascendentes, en las que los agentes son movidos por intereses cuyos beneficios recaen en otras otros agentes.

Vale la pena estar muy atentos a la existencia de motivaciones trascendentes en los stakeholders, e incluso promoverlas internamente, porque las mismas concentran las mejores condiciones para la creación amplificada de valor.


LA NEGOCIACIÓN COMO UNA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL


En los niveles más altos de la estructura organizativa, decidir y negociar –aun delegando las instancias de negociación-, constituyen el núcleo duro de la tarea de cualquier directivo. Para la alta dirección, el factor clave de su gestión es sin lugar a dudas la toma de decisiones, pero cuando comenzamos a delegar para bajar la decisión a la acción, son los procesos de negociación los que pasan a ser decisivos.

Para lograr tener un modelo de negociación integrado al plan de negocio de la empresa, no alcanza con preparar a nuestros cuadros gerenciales, mandos medios y primera línea para que mejoren sus habilidades negociadores, debemos dar un paso más y hacer el esfuerzo de superar la experiencia individual y lograr que la negociación pase a ser una competencia organizacional sistémica.

Si logramos contar con un modelo integral de negociación, estaremos en mejores condiciones para motivar al personal, alinear a toda la organización hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos, optimizar los procesos, mejorar la satisfacción de nuestros clientes e incrementar los resultados para los accionistas.


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


ü  La importancia del back table. En cada una de las instancias de negociación debemos necesariamente atender la negociación hacia adentro de nuestra empresa, como forma de mejorar la calidad de nuestras negociaciones.

Nuestro jefe, los colaboradores, otros sectores de la empresa, llegan a constituir también “la otra parte” en instancias de negociación interna que debemos asumir, preparar y optimizar como parte de los procesos de negociación que encaramos hacia afuera de la empresa.
                                                                                                                                                                                                             

ü     Intereses, motivos y motivaciones en toda la cadena de valor. Como vimos, explorar los intereses, motivos y motivaciones de todos los involucrados en la cadena de valor, determinando lo que cada uno tiene en juego al momento de interactuar con nuestra organización es la esencia del modelo propuesto para integrar la negociación a la dirección del negocio.

No se trata de un análisis teórico y en abstracto, debemos indagar, obtener información y explorar los verdaderos intereses de todos los agentes. Pero además, no solo debemos trabajar en el valor objetivo (los resultados económicos) de la negociación, sino también atender el valor subjetivo del proceso (la relación con la otra parte).


ü    El modelo debe estar necesariamente integrado a la estrategia del negocio. La propuesta implica analizar los factores internos (fortalezas y debilidades de la organización) y externos (oportunidades y amenazas del entorno) con foco en las situaciones de conflicto de intereses que están por detrás de cada uno de esos factores.
                                                                                                                                                    
En tal sentido, es necesario identificar los procesos de negociación necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos en todas y cada una de las perspectivas del negocio: recursos, procesos, clientes  y resultados.


ü     La curva de aprendizaje como forma de consolidar el modelo a nivel de toda la estructura organizativa. Si deseamos consolidar este modelo es necesario preparar las negociaciones con método y promover mecanismos internos de aprendizaje organizacional para analizar de manera crítica las negociaciones una vez finalizadas.

En ese análisis que puede ser incluso intersectorial, debemos evaluar la estrategia, la aplicación del método, los resultados obtenidos que representa el valor objetivo de la negociación y la calidad del proceso o el valor subjetivo.





[1] Fisher Roger, Ury Willian y Patton Bruce. “Sí ... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder”. Eloísa Vasco Montoya y Adriana de Asan, traductores. Editorial Norma. Bogotá, Colombia, 1993.
[2] Pérez López Juan Antonio. “Fundamentos de la dirección de empresas”. Madrid, España, Ediciones Rialp S.A., 1993 (7ª ed. 2014)

3 comentarios:

  1. Gracias por la información, es bueno saber cada ámbito del
    Trabajo en Negocios, puede ser muy útil si algún dia somos dueños de un emprendimiento.

    ResponderEliminar
  2. Nuestro jefe, los colaboradores, otros sectores de la empresa, llegan a constituir también “la otra parte” en instancias de negociación interna que debemos asumir, preparar y optimizar como parte de los procesos de negociación que encaramos hacia afuera de la empresa.
    Read more at dich vu gui do di my
    Read more at chuyen hang di my

    ResponderEliminar