lunes, 13 de julio de 2015

Enrevista sobre el Seminario de Negocaición Estratégica

Hace algunos años la Oficina de Prensa e Información de la Universidad de Montevideo, interesada en el contenido del seminario de Negociación Estratégica y en el alcance del método que enseño en su escuela de negocios, me realizó una entrevista en la que me llevó a recorrer los aspectos clave del proceso de negociación. La comparto con ustedes:

La negociación estratégica
Gabriel Vallone describe en una entrevista, las claves para la conducción eficaz de un proceso de negociación, teoría y práctica que dio a conocer en el seminario de Negociación estratégica que llevó a cabo el IEEM.


A partir del método de negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, el economista Gabriel Vallone en su seminario de Negociación estratégica, desarrolla la estructura de la negociación, los factores y etapas determinantes de su proceso, y analiza la forma en que interactúan los elementos clave del proceso de negociación: la relación con la otra parte, la comunicación efectiva y persuasiva, los verdaderos intereses que están en juego, las opciones de mutuo beneficio, los criterios objetivos que legitiman dichas opciones, los compromisos que las partes puedan alcanzar y las alternativas que constituyen la fuente de poder de los negociadores.

Durante el seminario, el Prof. Vallone desarrolla los conceptos estratégicos
de la negociación, que amplía en esta entrevista

Vallone considera que no solamente importa conocer los modelos teóricos y los métodos de negociación sino que hay que estar preparado para negociar,  a partir de una planificación consciente de la forma en que nuestras acciones impactan sobre el otro. El experto analiza la negociación como una herramienta de solución de conflictos en la que ambas partes pueden salir ganando.

Oficina de Prensa (OP): ¿En qué se basa el método de negociación que usted enseña? ¿Cuáles son las fuentes en las que está inspirado?

Gabriel Vallone (GV): El seminario está basado en el modelo de negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, complementado con el enfoque racional de la Kellogg Graduate School of Management. Ahora bien, el hecho de que el modelo de Harvard constituya la espina dorsal del curso no significa que lo adoptemos como una verdad revelada, absoluta e inmutable. Por el contrario, en el seminario presentamos un enfoque crítico del mismo, reconociendo sus limitaciones en determinados escenarios.
El punto es que el método de negociación por principios de la Universidad de Harvard, ha demostrado ser absolutamente eficiente en una amplia gama de situaciones, claro que no en todas. Pero justamente, tomar conciencia de sus limitaciones, más que socavar al método, como se puede pensar equivocadamente, muy por el contrario lo rescata y le inyecta una fuerte dosis de pragmatismo.

Algunas personas que han aprendido el método de Harvard, han expresado que “se trata de un método lírico”, que es “música de violines”, que “no está pensado para los negocios”, que “no es un método aplicable a situaciones reales”, que “tiende a debilitar a quien lo aplica”. Nada de esto es cierto; el problema radica en la forma en que el método es presentado y enseñado. Toda la riqueza metodológica del modelo de Harvard se pierde si no se logra transmitir correctamente la esencia del mismo. Pero además, cuando se le dice a la gente, “mire usted tiene aquí la panacea para todo tipo de conflicto” lo que se obtiene, es sencillamente una alta carga de frustración a corto plazo y un descreimiento en un modelo que realmente funciona, que es capaz de resolver creativamente muchso conflictos que parecen no tener solución. Pero cuando los recursos efectivamente no están disponibles para una solución negociada, o simplemente, cuando una o ambas partes tienen mejores alternativas en comparación a la mejores opciones, no habrá acuerdo.

OP: ¿Por qué el nombre del seminario hace referencia al carácter estratégico de la negociación?

GV: Más allá de las vertientes que nutren al método que enseñamos en el seminario es estratégico en tanto apunta a una adecuada planificación y preparación de la negociación, contemplando por un lado, el conjunto de factores determinantes de sus resultados, y por otro, el carácter interdependiente del proceso.
Organizarnos para negociar, planificar la negociación, pensar sobre la forma en que nuestras acciones impactarán en el otro y viceversa, y en particular, lograr tener el control de todo el proceso, implica negociar en forma estratégica.

OP: ¿Es una buena estrategia compartir información con el otro negociador, por ejemplo poner nuestros intereses arriba de la mesa esperando reciprocidad?

GV: Es una buena pregunta. Estoy preparando un trabajo que trata justamente este tema. Vamos a ver. La respuesta que debería darte si me aferro al método de Harvard de manera dogmática es que sí. Te diría que sí, que compartas tu información, incluso si el otro no lo hace. Con esta respuesta seguramente no te sentirás muy a gusto, vas a sentir que la estrategia, en especial si no existe reciprocidad, tiende a ser subóptima, por no decir peligrosa.
No podemos perder de vista que en la mayoría de los casos el otro no será necesariamente recíproco y honesto en el intercambio de información. Entonces, si uno comparte información a ciegas sobre sus intereses y alternativas, y la otra parte no lo hace, sencillamente está liquidado. Esa es la pura verdad. Quien enseñe otra cosa, miente, o nunca ha negociado en serio.

En realidad, lo que sucede normalmente es que ambas partes sienten que no les conviene compartir información. Cada uno por su lado se dice: “si él no va a compartir información, yo no lo voy a hacer, y si él lo hace voluntariamente sin esperar reciprocidad, mejor tampoco lo hago porque en ese escenario podría obtener alguna ventaja. Este comportamiento está enmarcado en lo que en teoría de juegos se conoce como el dilema del prisionero. Y cuando ambas partes deciden no colaborar, el resultado termina siendo subóptimo para ambos en comparación con el escenario en el que los dos cooperan.

¿Qué hacer entonces? Utilice el poder para educar. Trate de negociar con el otro acerca del proceso, esto es, negocie la forma en que van a llevar adelante la negociación, pero hágalo manteniendo el control de la situación, encarando el proceso en forma estratégica. Y esto no significa cerrarse, implica más bien lo contrario: establecer una buena relación y abrir los canales de comunicación para hacer que el otro entre en el juego.

OP: ¿Qué es lo que podemos dar a conocer de nosotros en una negociación?

GV: En general cuando estoy bien preparado y he encarado el proceso en forma estratégica, no será tan difícil saber lo que puedo dar a conocer y cuándo hacerlo. Mientras mantenga el control del proceso puedo compartir casi cualquier información.

OP: ¿Debería dar a conocer mis sentimientos?

GV: Sí, de hecho es muy difícil ocultarlos. Más vale darlos a conocer que dejar que exploten por sí solos. Si alguna actitud de la otra parte nos afecta de alguna forma, podemos perfectamente expresar cómo nos estamos sintiendo, sin atribuir malas intenciones. La clave en estos casos es separar la intención del impacto: no atribuir malas intenciones al otro, sino simplemente expresar cómo nos sentimos, cómo pudo haberme impactado tal o cual actitud.

OP: ¿Qué debemos hacer para conocer al otro en el proceso de negociación?

GV: Simple: preguntando, escuchando y haciendo empatía. Debemos preguntar qué quiere, qué necesita, qué le preocupa, a qué le teme. Debemos también escuchar en forma activa, con todos los sentidos, escuchar para entender, aprender e informarme, y escuchar para demostrarle que su problema me preocupa, me interesa. Además, debemos tratar de hacer el esfuerzo de entender la situación desde las perspectiva del otro, ponernos en sus zapatos y desde allí percibir el conflicto.

OP: ¿Por qué el tema de la negociación se ha puesto de moda? Es como que de repente todos quieren mejorar sus habilidades negociadoras.

GV: Indudablemente la negociación como forma de resolver conflictos existe desde siempre. Los seres humanos negociamos todo el tiempo y lo hacemos desde que somos muy pequeños, desde que somos bebés. De hecho, lo hacemos sin pensarlo, como algo natural; es una de las maneras cómo nos relacionamos con los demás, en nuestra casa, en el trabajo, con nuestros socios, amigos, competidores, etc.

Lo que surgió hace apenas unas décadas es el estudio sistemático y científico de la negociación y su aplicación a las relaciones humanas, laborales, sociales, de negocios. En Uruguay, recién en los últimos años, los centros de estudio con carreras que preparan a la gente para los negocios, para la dirección de empresas o para la comunicación, han empezado a incorporar en sus programas, cursos de negociación (cosa que los norteamericanos hacen desde hace muchos años).

Increíblemente los que más se interesan en aprender a negociar con método, son los que poseen muy buenas aptitudes para negociar. Por lo general en mis cursos tengo más de un veinte por ciento de negociadores experimentados, algunos ocupando altos cargos en grandes empresas, todos acostumbrados a enfrentar negociaciones complejas.

OP: ¿Y qué buscan estos negociadores experimentados con el curso?

GV: Buscan un método para negociar que les permita mejorar aún más sus habilidades. Buscan perfeccionarse en el margen. A determinado nivel, esa mejora puede marcar una gran diferencia.

OP: ¿Es usted un buen negociador?

GV: Tengo muchos años de experiencia como negociador y cuanto más negocio, más investigo y más profundizo en el estudio de la negociación, más claro tengo que siempre habrá espacio para mejorar y perfeccionarnos.


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