miércoles, 30 de diciembre de 2015

Gobierno corporativo en la pequeña y mediana empresa

por Gabriel Vallone*

El gobierno corporativo es el sistema a través del cual las empresas son dirigidas y controladas, asegurando la creación de valor para sus socios y los terceros que interactúan con la organización.

La necesidad de contar con un gobierno corporativo es independiente del tamaño de la empresa. En cualquier caso, lo que importa es comprender la necesidad de separar el gobierno de la ejecución, esto es, la dirección de la gestión, y ambos de la propiedad.

En la pequeña y mediana empresa, la falta de recursos y la gravitación natural de los dueños, socios y familiares que integran la estructura organizativa del negocio, tienden a desdibujar de manera natural las líneas que dividen la propiedad, el gobierno y la ejecución, erosionando la estabilidad del negocio en el largo plazo.

¿Para qué tener un gobierno corporativo? Toda organización necesita contar con una estructura ordenada que le permita alcanzar los objetivos de manera eficiente, generando rentabilidad para los accionistas y protegiendo e incrementando el valor del negocio en el tiempo.

El gobierno corporativo es necesario porque no se puede “hacer sin planificar”, ni “planificar mientras se está haciendo." Las empresas necesitan orientar su negocio a partir de un conjunto de objetivos, para lo cual deben tener un plan de negocio y contar con una estructura organizativa que les permita cumplir con ese plan.

Propiedad, gobierno y ejecución deben estar claramente diferenciados; y cuando estos roles se confunden, lo que se resiente es el largo plazo. Si queremos asegurar el funcionamiento sano de un negocio a largo plazo debemos contar con un gobierno corporativo bien definido. En las PYME las mismas personas suelen concentrar la calidad de propietarios, directores y ejecutivos, de aquí la necesidad de clarificar las tareas según los momentos.

El Directorio (o Consejo de administración, o Junta directiva) es el que gobierna, mientras el Gerente general (o Director ejecutivo, o CEO –Chief Executive Officer) es quien ejecuta e implementa el plan de negocio aprobado por la Junta directiva. Por encima estaría la Junta general de accionistas o Asamblea de propietarios a quienes compete decir qué quiere la empresa ejerciendo la propiedad.

Muchas veces entre la Junta directiva (JD) y el Gerente general (GG), tenemos la figura del Presidente de la junta directiva, o  Chairman of the Board, quien además de presidir el directorio, opera normalmente como un nexo entre la JD (el gobierno) y el GG (la ejecución). La función del Presidente de la junta está siempre vinculada al gobierno de la empresa, pero trabaja en directa relación con quien debe ejecutar e implementar lo que el órgano de gobierno haya dispuesto.

En nuestro medio, al Presidente de la junta se le llama también “Director general”, pero esta denominación resulta ambigua debido a que en algunas países se trata de una posición puramente ejecutiva no necesariamente incluida dentro del Directorio. La denominación de “Director general” puede equivaler entonces, al Presidente de la junta –posición de gobierno- o al CEO –posición ejectutiva-, según el significado que se le asigne al término. 

La JD es el órgano encargado de definir las grandes líneas del plan de negocio de la empresa, aprobarlo, controlar su ejecución y realizar los ajustes necesarios cuando las circunstancias así lo determinan. Hoy más que nunca, los negocios necesitan de una mayor flexibilidad y por lo tanto la estrategia, y en alguna medida también la estructura, deben ser elásticas y capaces de adaptarse a los cambios.

El GG es quien hace que la empresa funcione de acuerdo con el plan aprobado por la JD, es quien se encarga de llevar el plan a la acción. A él reportarán todos los gerentes de área que gestionan las distintas funciones de la empresa: producción, ventas, marketing, operaciones, administración, finanzas, recursos humanos, sistemas, etc.

Aun con un buen plan estratégico, los mejores recursos y todos los controles imaginables, si los roles de gobierno y ejecución no están bien definidos, es muy difícil alcanzar los objetivos de manera eficiente. En muchas empresas la misma relación familiar hace que los roles de desdibujen y los procesos se ignoren, generando un desorden tanto a nivel vertical en toda la línea de mando, como a nivel horizontal entre las áreas de la organización.

Hay tres conceptos que deben estar claramente definidos en el diseño del gobierno corporativo, si queremos asegurar el futuro de cualquier negocio:

  •  PROPIEDAD: ¿Quienes son los dueños de la empresa? ¿Qué porcentaje de participación tiene cada uno en el capital? ¿Qué derechos corporativos poseen?
La propiedad, per se, no gobierna ni administra el negocio, salvo cuando es específicamente designada para cumplir alguna de esas dos funciones. En este último caso, la distinción entre propiedad, gobierno y ejecución debe seguir existiendo aun cuando la misma persona cumpla los tres roles al mismo tiempo.

  • GOBIERNO: ¿Quién dirige la empresa? ¿Quién tomará las decisiones estratégicas? ¿Cuál es el plan de negocio que guiará a la compañía? ¿Cuál será la estructura organizativa más adecuada para cumplir con el plan estratético? ¿Cómo se controlará la ejecución del plan? ¿De qué manera serán rendidas las cuentas? ¿Cómo se conformará el consejo de administración?
El gobierno debe definir: visión, misión, objetivos estratégicos, políticas globales y valores.

  • EJECUCIÓN: ¿Quién hace la administración ordinaria de la empresa? ¿Quién lleva adelante el día a día del negocio? ¿Quién se encarga de implementar el plan estratégico? ¿Quién va a hacer que la empresa funcione para cumplir con la misión, los objetivos estratégicos y alcanzar la visión de la dirección? ¿Quién va a reclutar los recursos necesarios para hacer operativa a la estructura organizativa?
El administrador ordinario se encarga de la ejecución del plan, es responsable de dar cumplimiento a los objetivos estratégicos y de generar un flujo transparente y verificable de información para la dirección, con el fin de controlar y retroalimentar el plan estratégico de la empresa.

Conviene recordar que en algunas regiones de Europa a los Directores se les suele denominar “Administradores”, de modo que se pueden confundir los roles y conceptos.

Administrar en su concepción clásica implica asignar recursos a una actividad específica para lograr determinados objetivos, para lo cual es necesario planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Pero se pueden distinguir distintos niveles de administración: unos encajarían en el Directorio mientras otros en el nivel ejecutivo.

Administrar/Gestionar: el concepto de gestión no es superior al de administración, éste último lo incluye. Si vamos a la definición de ambos conceptos, administrar significa “dirigir una institución”, mientras que gestionar se trata de “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio”, un concepto más vinculado a realizar un trámite para lograr algo, y por lo tanto más cercano a la operativa del negocio.





¿Qué sucede con el gobierno corporativo en las PYMES?

Contar con un buen plan de negocio, fijar el rumbo que vamos a seguir, establecer metas, definir los recursos necesarios e implementar el plan de manera eficiente, es necesario en cualquier tipo de emprendimiento. Todo lo anterior se alcanza, atendiendo los aspectos clave del buen funcionamiento de un gobierno corporativo con independencia de las dimensiones de la entidad en cuestión. 

A mediados de los años 90, los socios de una pequeña empresa, muy pequeña por entonces, pusieron en duda estas recomendaciones, en el entendido de que no aplicaban a las dimensiones de su negocio.

“¿Que tiene que ver eso de separar gobierno y ejecución para una empresa como la nuestra? Nosotros no somos General Motors” –dijo el principal accionista.

Efectivamente no eran General Motors, ni aspiraban a serlo, ni siquiera en su “visión” -que por cierto no la tenían formalmente establecida en aquel momento- imaginaban el nivel de desarrollo que alcanzarían más tarde. A pesar del escepticismo, se dispusieron a trabajar en el diseño del gobierno corporativo y aceptaron rápidamente, aunque con recelo, las reglas de juego que se derivaron de ese proceso.

Aun cuando alguno de los propietarios cumplía varias funciones, comenzaron efectivamente a pensar y actuar distinguiendo el gobierno de la ejecución, y ambas de la propiedad. Me consta que no fue nada sencillo al principio, pero al empezar a formatear cada acto, reunión y opinión con este enfoque, mejoraban la calidad de las decisiones e implementaban mejor cada nuevo proyecto. La empresa creció consistentemente a tasas anuales superiores al 10% en términos reales durante las dos décadas siguientes. Pero sobre todo se facilitó y aseguró la supervivencia.


Si las pequeñas y medianas empresas quieren proyectarse y desarrollarse a futuro, deben trabajar en el diseño de su gobierno corporativo desde una etapa temprana.

Cuando alguno de los socios de una PYME integra  el directorio, y al mismo tiempo ocupa la gerencia general, o incluso alguna gerencia de área, debe ser consciente del rol que está jugando en cada instancia, y mientras está en un rol determinado, no debería cruzar las líneas que lo separan de las otras dos funciones. 

Para ello se necesita tener “claridad mental y elegancia personal”: claridad para saber en cada reunión de trabajo en calidad de qué se está trabajando y elegancia para saber disculpar los errores que se van a cometer inevitablemente.

Distinguir o separar las diferentes funciones cuando recaen en una misma persona dentro de la organización exige tener cautela en varios aspectos:
  • Que existan reuniones de directorio con una periodicidad tal que quienes gobiernan puedan hacer el debido seguimiento y control de la ejecución del plan estratégico y tomar decisiones.
  • Que no se traten temas ejecutivos en reuniones de directorio, ni temas de gobierno en reuniones administración y gestión.
  • Que las frecuencias de las reuniones de directorio y del nivel ejecutivo sean bien diferentes. El directorio no debería reunirse con mayor frecuencia que el comité ejecutivo. Si esto sucede, muy probablemente el directorio esté cometiendo el error de estar tratando temas de gestión.
  • Que se utilicen sistemas de información coherentes pero con diferente nivel de detalle. Por ejemplo, para la gestión diaria de poco serviría el balance consolidado de la empresa, y para el gobierno de poco serviría la ruta de entregas diarias.
  • Que la agenda de temas de uno y otro nivel sea distinta y cambie según las circunstancias. Este cambio es una tarea de gobierno asociada al plan estratégico y a los ajustes que sobre la marcha deba realizar el directorio.
  • Que se distingan con claridad los ingresos que tiene cada persona: propietario, director y gerente. Para los propietario, los dividendos –si los hubiera-; para los director, la retribución, dietas o viáticos por cada reunión del directorio; y para el gerente, el salario de mercado como profesional.


* Agradezco los comentarios y aportes del Luis Manuel Calleja, profesor del IESE, que con la generosidad que lo caracteriza me ayudó a ordenar ideas, clarificar conceptos y comprender mejor los impactos de distinguir las diferentes funciones cuando recaen en una misma persona.


Gabriel Vallone Blandamuro © 2015. Todos los derechos reservados. 






        


lunes, 13 de julio de 2015

Enrevista sobre el Seminario de Negocaición Estratégica

Hace algunos años la Oficina de Prensa e Información de la Universidad de Montevideo, interesada en el contenido del seminario de Negociación Estratégica y en el alcance del método que enseño en su escuela de negocios, me realizó una entrevista en la que me llevó a recorrer los aspectos clave del proceso de negociación. La comparto con ustedes:

La negociación estratégica
Gabriel Vallone describe en una entrevista, las claves para la conducción eficaz de un proceso de negociación, teoría y práctica que dio a conocer en el seminario de Negociación estratégica que llevó a cabo el IEEM.


A partir del método de negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, el economista Gabriel Vallone en su seminario de Negociación estratégica, desarrolla la estructura de la negociación, los factores y etapas determinantes de su proceso, y analiza la forma en que interactúan los elementos clave del proceso de negociación: la relación con la otra parte, la comunicación efectiva y persuasiva, los verdaderos intereses que están en juego, las opciones de mutuo beneficio, los criterios objetivos que legitiman dichas opciones, los compromisos que las partes puedan alcanzar y las alternativas que constituyen la fuente de poder de los negociadores.

Durante el seminario, el Prof. Vallone desarrolla los conceptos estratégicos
de la negociación, que amplía en esta entrevista

Vallone considera que no solamente importa conocer los modelos teóricos y los métodos de negociación sino que hay que estar preparado para negociar,  a partir de una planificación consciente de la forma en que nuestras acciones impactan sobre el otro. El experto analiza la negociación como una herramienta de solución de conflictos en la que ambas partes pueden salir ganando.

Oficina de Prensa (OP): ¿En qué se basa el método de negociación que usted enseña? ¿Cuáles son las fuentes en las que está inspirado?

Gabriel Vallone (GV): El seminario está basado en el modelo de negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, complementado con el enfoque racional de la Kellogg Graduate School of Management. Ahora bien, el hecho de que el modelo de Harvard constituya la espina dorsal del curso no significa que lo adoptemos como una verdad revelada, absoluta e inmutable. Por el contrario, en el seminario presentamos un enfoque crítico del mismo, reconociendo sus limitaciones en determinados escenarios.
El punto es que el método de negociación por principios de la Universidad de Harvard, ha demostrado ser absolutamente eficiente en una amplia gama de situaciones, claro que no en todas. Pero justamente, tomar conciencia de sus limitaciones, más que socavar al método, como se puede pensar equivocadamente, muy por el contrario lo rescata y le inyecta una fuerte dosis de pragmatismo.

Algunas personas que han aprendido el método de Harvard, han expresado que “se trata de un método lírico”, que es “música de violines”, que “no está pensado para los negocios”, que “no es un método aplicable a situaciones reales”, que “tiende a debilitar a quien lo aplica”. Nada de esto es cierto; el problema radica en la forma en que el método es presentado y enseñado. Toda la riqueza metodológica del modelo de Harvard se pierde si no se logra transmitir correctamente la esencia del mismo. Pero además, cuando se le dice a la gente, “mire usted tiene aquí la panacea para todo tipo de conflicto” lo que se obtiene, es sencillamente una alta carga de frustración a corto plazo y un descreimiento en un modelo que realmente funciona, que es capaz de resolver creativamente muchso conflictos que parecen no tener solución. Pero cuando los recursos efectivamente no están disponibles para una solución negociada, o simplemente, cuando una o ambas partes tienen mejores alternativas en comparación a la mejores opciones, no habrá acuerdo.

OP: ¿Por qué el nombre del seminario hace referencia al carácter estratégico de la negociación?

GV: Más allá de las vertientes que nutren al método que enseñamos en el seminario es estratégico en tanto apunta a una adecuada planificación y preparación de la negociación, contemplando por un lado, el conjunto de factores determinantes de sus resultados, y por otro, el carácter interdependiente del proceso.
Organizarnos para negociar, planificar la negociación, pensar sobre la forma en que nuestras acciones impactarán en el otro y viceversa, y en particular, lograr tener el control de todo el proceso, implica negociar en forma estratégica.

OP: ¿Es una buena estrategia compartir información con el otro negociador, por ejemplo poner nuestros intereses arriba de la mesa esperando reciprocidad?

GV: Es una buena pregunta. Estoy preparando un trabajo que trata justamente este tema. Vamos a ver. La respuesta que debería darte si me aferro al método de Harvard de manera dogmática es que sí. Te diría que sí, que compartas tu información, incluso si el otro no lo hace. Con esta respuesta seguramente no te sentirás muy a gusto, vas a sentir que la estrategia, en especial si no existe reciprocidad, tiende a ser subóptima, por no decir peligrosa.
No podemos perder de vista que en la mayoría de los casos el otro no será necesariamente recíproco y honesto en el intercambio de información. Entonces, si uno comparte información a ciegas sobre sus intereses y alternativas, y la otra parte no lo hace, sencillamente está liquidado. Esa es la pura verdad. Quien enseñe otra cosa, miente, o nunca ha negociado en serio.

En realidad, lo que sucede normalmente es que ambas partes sienten que no les conviene compartir información. Cada uno por su lado se dice: “si él no va a compartir información, yo no lo voy a hacer, y si él lo hace voluntariamente sin esperar reciprocidad, mejor tampoco lo hago porque en ese escenario podría obtener alguna ventaja. Este comportamiento está enmarcado en lo que en teoría de juegos se conoce como el dilema del prisionero. Y cuando ambas partes deciden no colaborar, el resultado termina siendo subóptimo para ambos en comparación con el escenario en el que los dos cooperan.

¿Qué hacer entonces? Utilice el poder para educar. Trate de negociar con el otro acerca del proceso, esto es, negocie la forma en que van a llevar adelante la negociación, pero hágalo manteniendo el control de la situación, encarando el proceso en forma estratégica. Y esto no significa cerrarse, implica más bien lo contrario: establecer una buena relación y abrir los canales de comunicación para hacer que el otro entre en el juego.

OP: ¿Qué es lo que podemos dar a conocer de nosotros en una negociación?

GV: En general cuando estoy bien preparado y he encarado el proceso en forma estratégica, no será tan difícil saber lo que puedo dar a conocer y cuándo hacerlo. Mientras mantenga el control del proceso puedo compartir casi cualquier información.

OP: ¿Debería dar a conocer mis sentimientos?

GV: Sí, de hecho es muy difícil ocultarlos. Más vale darlos a conocer que dejar que exploten por sí solos. Si alguna actitud de la otra parte nos afecta de alguna forma, podemos perfectamente expresar cómo nos estamos sintiendo, sin atribuir malas intenciones. La clave en estos casos es separar la intención del impacto: no atribuir malas intenciones al otro, sino simplemente expresar cómo nos sentimos, cómo pudo haberme impactado tal o cual actitud.

OP: ¿Qué debemos hacer para conocer al otro en el proceso de negociación?

GV: Simple: preguntando, escuchando y haciendo empatía. Debemos preguntar qué quiere, qué necesita, qué le preocupa, a qué le teme. Debemos también escuchar en forma activa, con todos los sentidos, escuchar para entender, aprender e informarme, y escuchar para demostrarle que su problema me preocupa, me interesa. Además, debemos tratar de hacer el esfuerzo de entender la situación desde las perspectiva del otro, ponernos en sus zapatos y desde allí percibir el conflicto.

OP: ¿Por qué el tema de la negociación se ha puesto de moda? Es como que de repente todos quieren mejorar sus habilidades negociadoras.

GV: Indudablemente la negociación como forma de resolver conflictos existe desde siempre. Los seres humanos negociamos todo el tiempo y lo hacemos desde que somos muy pequeños, desde que somos bebés. De hecho, lo hacemos sin pensarlo, como algo natural; es una de las maneras cómo nos relacionamos con los demás, en nuestra casa, en el trabajo, con nuestros socios, amigos, competidores, etc.

Lo que surgió hace apenas unas décadas es el estudio sistemático y científico de la negociación y su aplicación a las relaciones humanas, laborales, sociales, de negocios. En Uruguay, recién en los últimos años, los centros de estudio con carreras que preparan a la gente para los negocios, para la dirección de empresas o para la comunicación, han empezado a incorporar en sus programas, cursos de negociación (cosa que los norteamericanos hacen desde hace muchos años).

Increíblemente los que más se interesan en aprender a negociar con método, son los que poseen muy buenas aptitudes para negociar. Por lo general en mis cursos tengo más de un veinte por ciento de negociadores experimentados, algunos ocupando altos cargos en grandes empresas, todos acostumbrados a enfrentar negociaciones complejas.

OP: ¿Y qué buscan estos negociadores experimentados con el curso?

GV: Buscan un método para negociar que les permita mejorar aún más sus habilidades. Buscan perfeccionarse en el margen. A determinado nivel, esa mejora puede marcar una gran diferencia.

OP: ¿Es usted un buen negociador?

GV: Tengo muchos años de experiencia como negociador y cuanto más negocio, más investigo y más profundizo en el estudio de la negociación, más claro tengo que siempre habrá espacio para mejorar y perfeccionarnos.


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