martes, 18 de noviembre de 2014

Leading, persuade, motivate and inspire: the magic of comprehending "WHY"

by Gabriel Vallone

If we want to understand the interests at stake in a negotiation in order to create value, we need to overcome the positional approach bargainers tend to use. As the Harvard Negotiation Project teaches us, the key is to ask "why" the parties want what each one says it wants (1). When we ask "why" we begin to move certain springs that have to do with neurobiological aspects, which are what really move us to action. 

Let's extend the horizon beyond the negotiation issues to get a powerful and effective tool to be applied in any other human activity. What we will see below, is a useful advice to lead people, persuade an audience, conduct marketing activities, sell a product, provide a political discourse and to any other sort of process involving the mobilization of others to action. 

Simon Sinek presents the key to motivate, inspire and lead others: try to think, act and communicate starting with "WHY" you do something, and then transmit "HOW" you do it, and just finally explain "WHAT" you are doing (2). "WHY", "HOW" and "WHAT" in that order and not in any other, is what mobilizes people to action.




This idea is based on a biological aspect that responds to the evolutive way in which our brain has developed. Overall, our tendency is to follow the order in which the parts of our brain are arranged from the outside to the inner and deepest part, which means from the brain layers formed in more recent times of evolution to the most primitive.

The natural tendency is to start exposing what the brain neocortex dictates us, which is the part of the brain that dominates reason, our analytical framework, language and thought, which is consistent with our need to explain the "WHAT". First of all, we tend to present the reasons and logical structures that help to understand what the proposition is about, but we must take into account that we are not able to mobilize anyone by starting with that. In general, some psychological barriers and our difficulties to express emotions make us stay in that analytical approach and do not allow us to move on beyond reasoning. For instance, we lose the necessary emotional connection with others. 

In some circumstances, timidly, we approach to expose, even reluctantly, what the limbic system closer to the neocortex pushes us to express, and so, with great difficulty, and often indirectly, we express some emotions through the "HOW" things work. And in this case we make a basic and partial contact with emotions. But it is not enough. 

There are very few opportunities where we got to make a real emotional connection to trigger the reflexes that actually mobilize people to action, which are installed in the deeper limbic system, particularly in the reptilian brain that dominates our reflex responses, which move us without even thinking. Those internal springs may be activated only when we expose "WHY" we do something. 




If we want to persuade, motivate and inspire, we must overcome the neurobiological tendency to relegate the "WHY" of our intentions, and instead start by explaining "WHAT" we have come to present. It is better to start by exposing "WHY" we are presenting it. 

Let me give an example. Working with the sales teams of a prestigious pharmaceutical industry that wanted to enhance the market share of its high biotechnological drugs in a highly competitive market, my recommendation was to adjust the discourse of the medical sales representatives. They play an excellent role in the relationship with the physicians as part of the necessary emotional connection. The problem is that, as a kind of second best, the medical sales go from this social conversation directly to present the products and explain "WHAT" the active substance is and "HOW" it works, without explaining "WHY" the drugs have been developed or "WHY" the company has decided to produce them. 

My proposal in this case was to start by telling a story about "WHY" the company had developed each of the drugs in order to help them prepare the presentation, I sought inspiration in the strategic business plan. To the astonishment of the receptionist, I took down the frame with mission and vision of the company and read it to the audience. Then I asked the participants to make a speech to sell me the products beginning with "WHY" the company produces and sells them. Then I invited them to explain "HOW" the products are made, and only at the end they could talk about the characteristics of the product, the "WHAT". The same presentation implemented in different markets around of Latin America and applied in different scenarios with strong cultural differences, showed excellent results. 

Once the presentation is done, the emotional connection with the company and the products will have been mobilized to buy before understanding how they work and what they are like. 

The same process works for leading people. When we explain to our team "WHY" we will take certain decisions, and "HOW" we will do it, instead of starting with "WHAT" we will do, we are effectively inspiring and moving them to action. If only we explained "WHAT" is what we will do, we would be heading to the analytical and rational part of the brain, and in that case we wouldn´t be creating the conditions to lead and motivate people. 

Many times, those who lead a project wrongly assume that if their followers understand what they are going to do, then they will be sufficiently motivated to do it with their best performance. "I am here to explain to you what the project is about, so that you may understand it and help me pull it off ..." By explaining what the project is about, nobody is going to be mobilized. But if I we convey the project's raison d’être, our beliefs, why we are engaged in it, then we will have inspired and motivated our employees, making them true followers and promoters of the project. When the team is in tune with our beliefs, it produces the magic of an effective and inspiring leadership. Remember, the key is to start by explaining "WHY".  

In general, if we think of the company as a whole and stop in any process of any of the prospects of the business, what inspires and motivates, either our staff, customers, suppliers, the board, shareholders or anyone involved in our company, is to express "why" things are done the way they are, which involves, directly or indirectly, beliefs and values of the organization

Gabriel Vallone Blandamuro © 2014. All rights reserved.



(1) Fisher Roger, Ury William and Patton Bruce. 1991. “Getting to Yes: Negotiating an agreement without giving in”. Penguin Books USA Inc. New York, U.S.A., p. 44

(2) Sinek Simon. 2009. Start with Why: How great leadres inspire everyone to take action”. Penguin Group USA Inc. New York, U.S.A., p. 39



La comunicación como moneda de cambio

por Gabriel Vallone

En una negociación se puede “cortar cualquier puente” menos el de la comunicación. No es un juego de palabras aunque reconozco que tamaña coincidencia, enfoca nuestra conciencia en dirección a un tema que a todos nos preocupa y mucho: el conflicto con Argentina por la planta de celulosa sobre el río Uruguay, una extensión de la histórica rivalidad de puertos, la que no ha perdido vigencia, ni la perderá; al contrario, se reeditará en el tiempo con diferentes versiones y escenarios. Pero el concepto detrás de este artículo es válido para cualquier conflicto, como el de las FARC en Colombia, la crisis de los misiles de 1962 entre Estados Unidos y la Unión Soviética, o la más compleja de las negociaciones a nivel internacional: el conflicto árabe-israelí en todas sus formas. En estos procesos, alguna de las partes siente la necesidad de cortar el diálogo para presionar a la otra parte para que haga o deje de hacer algo antes de comenzar a negociar. Invariablemente, cuando el diálogo se corta nadie gana, la solución no solo se aleja en el tiempo sino que se compromete seriamente.

Si tuviésemos que enunciar un principio preceptivo acerca de la comunicación en una negociación, éste rezaría:

Si usted realmente quiere llegar a un acuerdo negociado, nunca utilice los canales de comunicación como moneda de cambio.


Cuando enfrentamos un conflicto y creemos que un proceso de negociación puede ser el camino que nos conduzca a una solución, no podemos darnos el lujo de poner el propio diálogo como condición. En verdad se trata de un lujo demasiado caro.



Por ejemplo en el conflicto con Argentina, cuando el gobierno uruguayo exigía que para negociar primero debían cesar los cortes de ruta, por más que le asistiera al gobierno, derecho, razón o convicción moral, se estaba hipotecando la posibilidad de comenzar a encontrar una solución por la vía de la negociación. Entonces, si lo que se deseaba era evitar los cortes de rutas a través de un proceso de negociación, correspondía dialogar con el gobierno argentino que era quien tenía la potestad de revertir la situación. Si en cambio lo que deseábamos era esperar el fallo de los tribunales internacionales, entonces hubiese sido mejor no decir nada y adueñarnos de un silencio mucho más efectivo, que dejaba abierta la posibilidad de negociar si era necesario.


“Diálogo” a cambio de “cese de cortes de ruta” es técnicamente un mal negocio. La explicación es muy sencilla: si me dicen que “no”, me quedo con los cortes y sin diálogo. El problema es que el “diálogo”, que el gobierno uruguayo ponía sobre la mesa como moneda de cambio asumiendo que era un recurso que la otra parte deseaba y necesitaba, resultaba ser también necesario para él.


Cuando exigimos condiciones para empezar a dialogar, debemos tener claro que ya hemos empezado a negociar, y muy mal por cierto. Mal porque negociando de esa forma ponemos en juego la comunicación, e incluso la propia relación, dos elementos clave para habilitar un proceso eficiente de negociación para resolver un conflicto.


Si la solución va a venir de la mano de la negociación será dialogando, no de otra forma. La comunicación nos ayuda a descubrir y entender los deseos, las preocupaciones, los temores que están por detrás de las posiciones, afirmaciones, exigencias, demandas de las partes involucradas en el proceso. El hecho es que cuando las partes negocian cerradas en sus posiciones es imposible crear valor y por lo general se obtienen resultados subóptimos. Y obviamente, cuando alguna corta el diálogo es de perogrullo el ejercicio de demostrar que la solución se aleja en el tiempo.


Para alcanzar una solución prudente y creativa, los involucrados deben ser capaces de comprender los verdaderos intereses que están detrás de esas afirmaciones y demandas. Y esto solo se logra hablando, interactuando con el otro, negociando.


Cuando condicionamos el diálogo y cerramos los puentes de la comunicación, no nos queda mucho más que las crudas posiciones de las partes. En el caso que ponemos como ejemplo, los asambleístas de Gualeguaychú no querían ninguna planta de celulosa a orillas del río, bien porque entendían que contaminaban de manera química o física o bien porque generaban polución visual. El gobierno uruguayo sostenía que las empresas procesadoras de pasta de celulosa no iban a contaminar porque poseían tecnología de última generación. Además entendían que era su legítimo derecho promover el desarrollo económico del país a través de inversiones que generaban empleo, dinamizaban la economía y agregaban valor a la producción forestal que durante varias décadas el país había venido desarrollando. Por su parte el gobierno argentino entendía que debía velar por los intereses de las personas afectadas por la instalación de las plantas. Además sostenía que Uruguay no había cumplido con el Estatuto del Río Uruguay aduciendo que los informes sobre las obras en Fray Bentos no habían sido entregados en tiempo y forma.

¿Queremos realmente negociar o preferimos esperar un fallo y pagar el costo de dilatar una solución negociada?
¿Quién tenía la razón? ¿Acaso importa? No se trata de discutir razones, se trata más bien de entender realmente los intereses que están en juego, pensar creativamente en las diferentes formas de satisfacer esos intereses y buscar criterios objetivos que permitan
a las partes comprender y aceptar la validez de los principios de solución. Y este proceso que implica explorar intereses, crear opciones y luego legitimarlas, es un proceso que crea valor.
Ahora bien, solo tengo acceso a él a través de la comunicación y estableciendo una buena relación, justamente lo que ninguna de las partes en el conflicto por las papeleras supo cultivar.
La negociación planteada era compleja de por sí, entre otras razones porque muchos de los intereses que orbitaban entorno a la instalación de la planta de celulosa eran francamente espurios, quizá a excepción de los intereses de la empresa finlandesa. Pero imaginen manejar tal complejidad privándonos de la posibilidad de comunicarnos con la otra parte. Simplemente absurdo, imposible.


Lo que debemos preguntarnos en situaciones como la que está planteada es lo siguiente: ¿queríamos realmente negociar con Argentina o preferíamos esperar un fallo y pagar el costo de dilatar una solución negociada? Si lo último hubiese sido el caso, cosa que no creo, entonces habría sido mejor no dialogar, pero tampoco hacía falta exigir nada a cambio de diálogo.


No olvidemos que la negociación es en todos los casos un proceso de comunicación. Esto no significa que en algunos escenarios, por cierto muy pocos, pueda resultar útil no comunicar –en realidad de acuerdo con el primer axioma de la comunicación humana es imposible no comunicar: cuando decido no dialogar ya estoy comunicando algo–; pero en general el sólo hecho de condicionar la comunicación a la obtención de determinado objetivo puntual, no ayuda en ningún caso a crear las condiciones para optimizar los resultados del proceso.

Gabriel Vallone Blandamuro © 2014. Todos los derechos reservados. 


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