martes, 18 de noviembre de 2014

Leading, persuade, motivate and inspire: the magic of comprehending "WHY"

by Gabriel Vallone

If we want to understand the interests at stake in a negotiation in order to create value, we need to overcome the positional approach bargainers tend to use. As the Harvard Negotiation Project teaches us, the key is to ask "why" the parties want what each one says it wants (1). When we ask "why" we begin to move certain springs that have to do with neurobiological aspects, which are what really move us to action. 

Let's extend the horizon beyond the negotiation issues to get a powerful and effective tool to be applied in any other human activity. What we will see below, is a useful advice to lead people, persuade an audience, conduct marketing activities, sell a product, provide a political discourse and to any other sort of process involving the mobilization of others to action. 

Simon Sinek presents the key to motivate, inspire and lead others: try to think, act and communicate starting with "WHY" you do something, and then transmit "HOW" you do it, and just finally explain "WHAT" you are doing (2). "WHY", "HOW" and "WHAT" in that order and not in any other, is what mobilizes people to action.




This idea is based on a biological aspect that responds to the evolutive way in which our brain has developed. Overall, our tendency is to follow the order in which the parts of our brain are arranged from the outside to the inner and deepest part, which means from the brain layers formed in more recent times of evolution to the most primitive.

The natural tendency is to start exposing what the brain neocortex dictates us, which is the part of the brain that dominates reason, our analytical framework, language and thought, which is consistent with our need to explain the "WHAT". First of all, we tend to present the reasons and logical structures that help to understand what the proposition is about, but we must take into account that we are not able to mobilize anyone by starting with that. In general, some psychological barriers and our difficulties to express emotions make us stay in that analytical approach and do not allow us to move on beyond reasoning. For instance, we lose the necessary emotional connection with others. 

In some circumstances, timidly, we approach to expose, even reluctantly, what the limbic system closer to the neocortex pushes us to express, and so, with great difficulty, and often indirectly, we express some emotions through the "HOW" things work. And in this case we make a basic and partial contact with emotions. But it is not enough. 

There are very few opportunities where we got to make a real emotional connection to trigger the reflexes that actually mobilize people to action, which are installed in the deeper limbic system, particularly in the reptilian brain that dominates our reflex responses, which move us without even thinking. Those internal springs may be activated only when we expose "WHY" we do something. 




If we want to persuade, motivate and inspire, we must overcome the neurobiological tendency to relegate the "WHY" of our intentions, and instead start by explaining "WHAT" we have come to present. It is better to start by exposing "WHY" we are presenting it. 

Let me give an example. Working with the sales teams of a prestigious pharmaceutical industry that wanted to enhance the market share of its high biotechnological drugs in a highly competitive market, my recommendation was to adjust the discourse of the medical sales representatives. They play an excellent role in the relationship with the physicians as part of the necessary emotional connection. The problem is that, as a kind of second best, the medical sales go from this social conversation directly to present the products and explain "WHAT" the active substance is and "HOW" it works, without explaining "WHY" the drugs have been developed or "WHY" the company has decided to produce them. 

My proposal in this case was to start by telling a story about "WHY" the company had developed each of the drugs in order to help them prepare the presentation, I sought inspiration in the strategic business plan. To the astonishment of the receptionist, I took down the frame with mission and vision of the company and read it to the audience. Then I asked the participants to make a speech to sell me the products beginning with "WHY" the company produces and sells them. Then I invited them to explain "HOW" the products are made, and only at the end they could talk about the characteristics of the product, the "WHAT". The same presentation implemented in different markets around of Latin America and applied in different scenarios with strong cultural differences, showed excellent results. 

Once the presentation is done, the emotional connection with the company and the products will have been mobilized to buy before understanding how they work and what they are like. 

The same process works for leading people. When we explain to our team "WHY" we will take certain decisions, and "HOW" we will do it, instead of starting with "WHAT" we will do, we are effectively inspiring and moving them to action. If only we explained "WHAT" is what we will do, we would be heading to the analytical and rational part of the brain, and in that case we wouldn´t be creating the conditions to lead and motivate people. 

Many times, those who lead a project wrongly assume that if their followers understand what they are going to do, then they will be sufficiently motivated to do it with their best performance. "I am here to explain to you what the project is about, so that you may understand it and help me pull it off ..." By explaining what the project is about, nobody is going to be mobilized. But if I we convey the project's raison d’être, our beliefs, why we are engaged in it, then we will have inspired and motivated our employees, making them true followers and promoters of the project. When the team is in tune with our beliefs, it produces the magic of an effective and inspiring leadership. Remember, the key is to start by explaining "WHY".  

In general, if we think of the company as a whole and stop in any process of any of the prospects of the business, what inspires and motivates, either our staff, customers, suppliers, the board, shareholders or anyone involved in our company, is to express "why" things are done the way they are, which involves, directly or indirectly, beliefs and values of the organization

Gabriel Vallone Blandamuro © 2014. All rights reserved.



(1) Fisher Roger, Ury William and Patton Bruce. 1991. “Getting to Yes: Negotiating an agreement without giving in”. Penguin Books USA Inc. New York, U.S.A., p. 44

(2) Sinek Simon. 2009. Start with Why: How great leadres inspire everyone to take action”. Penguin Group USA Inc. New York, U.S.A., p. 39



La comunicación como moneda de cambio

por Gabriel Vallone

En una negociación se puede “cortar cualquier puente” menos el de la comunicación. No es un juego de palabras aunque reconozco que tamaña coincidencia, enfoca nuestra conciencia en dirección a un tema que a todos nos preocupa y mucho: el conflicto con Argentina por la planta de celulosa sobre el río Uruguay, una extensión de la histórica rivalidad de puertos, la que no ha perdido vigencia, ni la perderá; al contrario, se reeditará en el tiempo con diferentes versiones y escenarios. Pero el concepto detrás de este artículo es válido para cualquier conflicto, como el de las FARC en Colombia, la crisis de los misiles de 1962 entre Estados Unidos y la Unión Soviética, o la más compleja de las negociaciones a nivel internacional: el conflicto árabe-israelí en todas sus formas. En estos procesos, alguna de las partes siente la necesidad de cortar el diálogo para presionar a la otra parte para que haga o deje de hacer algo antes de comenzar a negociar. Invariablemente, cuando el diálogo se corta nadie gana, la solución no solo se aleja en el tiempo sino que se compromete seriamente.

Si tuviésemos que enunciar un principio preceptivo acerca de la comunicación en una negociación, éste rezaría:

Si usted realmente quiere llegar a un acuerdo negociado, nunca utilice los canales de comunicación como moneda de cambio.


Cuando enfrentamos un conflicto y creemos que un proceso de negociación puede ser el camino que nos conduzca a una solución, no podemos darnos el lujo de poner el propio diálogo como condición. En verdad se trata de un lujo demasiado caro.



Por ejemplo en el conflicto con Argentina, cuando el gobierno uruguayo exigía que para negociar primero debían cesar los cortes de ruta, por más que le asistiera al gobierno, derecho, razón o convicción moral, se estaba hipotecando la posibilidad de comenzar a encontrar una solución por la vía de la negociación. Entonces, si lo que se deseaba era evitar los cortes de rutas a través de un proceso de negociación, correspondía dialogar con el gobierno argentino que era quien tenía la potestad de revertir la situación. Si en cambio lo que deseábamos era esperar el fallo de los tribunales internacionales, entonces hubiese sido mejor no decir nada y adueñarnos de un silencio mucho más efectivo, que dejaba abierta la posibilidad de negociar si era necesario.


“Diálogo” a cambio de “cese de cortes de ruta” es técnicamente un mal negocio. La explicación es muy sencilla: si me dicen que “no”, me quedo con los cortes y sin diálogo. El problema es que el “diálogo”, que el gobierno uruguayo ponía sobre la mesa como moneda de cambio asumiendo que era un recurso que la otra parte deseaba y necesitaba, resultaba ser también necesario para él.


Cuando exigimos condiciones para empezar a dialogar, debemos tener claro que ya hemos empezado a negociar, y muy mal por cierto. Mal porque negociando de esa forma ponemos en juego la comunicación, e incluso la propia relación, dos elementos clave para habilitar un proceso eficiente de negociación para resolver un conflicto.


Si la solución va a venir de la mano de la negociación será dialogando, no de otra forma. La comunicación nos ayuda a descubrir y entender los deseos, las preocupaciones, los temores que están por detrás de las posiciones, afirmaciones, exigencias, demandas de las partes involucradas en el proceso. El hecho es que cuando las partes negocian cerradas en sus posiciones es imposible crear valor y por lo general se obtienen resultados subóptimos. Y obviamente, cuando alguna corta el diálogo es de perogrullo el ejercicio de demostrar que la solución se aleja en el tiempo.


Para alcanzar una solución prudente y creativa, los involucrados deben ser capaces de comprender los verdaderos intereses que están detrás de esas afirmaciones y demandas. Y esto solo se logra hablando, interactuando con el otro, negociando.


Cuando condicionamos el diálogo y cerramos los puentes de la comunicación, no nos queda mucho más que las crudas posiciones de las partes. En el caso que ponemos como ejemplo, los asambleístas de Gualeguaychú no querían ninguna planta de celulosa a orillas del río, bien porque entendían que contaminaban de manera química o física o bien porque generaban polución visual. El gobierno uruguayo sostenía que las empresas procesadoras de pasta de celulosa no iban a contaminar porque poseían tecnología de última generación. Además entendían que era su legítimo derecho promover el desarrollo económico del país a través de inversiones que generaban empleo, dinamizaban la economía y agregaban valor a la producción forestal que durante varias décadas el país había venido desarrollando. Por su parte el gobierno argentino entendía que debía velar por los intereses de las personas afectadas por la instalación de las plantas. Además sostenía que Uruguay no había cumplido con el Estatuto del Río Uruguay aduciendo que los informes sobre las obras en Fray Bentos no habían sido entregados en tiempo y forma.

¿Queremos realmente negociar o preferimos esperar un fallo y pagar el costo de dilatar una solución negociada?
¿Quién tenía la razón? ¿Acaso importa? No se trata de discutir razones, se trata más bien de entender realmente los intereses que están en juego, pensar creativamente en las diferentes formas de satisfacer esos intereses y buscar criterios objetivos que permitan
a las partes comprender y aceptar la validez de los principios de solución. Y este proceso que implica explorar intereses, crear opciones y luego legitimarlas, es un proceso que crea valor.
Ahora bien, solo tengo acceso a él a través de la comunicación y estableciendo una buena relación, justamente lo que ninguna de las partes en el conflicto por las papeleras supo cultivar.
La negociación planteada era compleja de por sí, entre otras razones porque muchos de los intereses que orbitaban entorno a la instalación de la planta de celulosa eran francamente espurios, quizá a excepción de los intereses de la empresa finlandesa. Pero imaginen manejar tal complejidad privándonos de la posibilidad de comunicarnos con la otra parte. Simplemente absurdo, imposible.


Lo que debemos preguntarnos en situaciones como la que está planteada es lo siguiente: ¿queríamos realmente negociar con Argentina o preferíamos esperar un fallo y pagar el costo de dilatar una solución negociada? Si lo último hubiese sido el caso, cosa que no creo, entonces habría sido mejor no dialogar, pero tampoco hacía falta exigir nada a cambio de diálogo.


No olvidemos que la negociación es en todos los casos un proceso de comunicación. Esto no significa que en algunos escenarios, por cierto muy pocos, pueda resultar útil no comunicar –en realidad de acuerdo con el primer axioma de la comunicación humana es imposible no comunicar: cuando decido no dialogar ya estoy comunicando algo–; pero en general el sólo hecho de condicionar la comunicación a la obtención de determinado objetivo puntual, no ayuda en ningún caso a crear las condiciones para optimizar los resultados del proceso.

Gabriel Vallone Blandamuro © 2014. Todos los derechos reservados. 


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viernes, 17 de octubre de 2014

Las emociones en el proceso de negociación

por Gabriel Vallone

“El corazón tiene razones que la razón no comprende” (Blas Pascal)

En cualquier negociación, la clave es buscar un balance entre razón y emoción. Demasiada emoción termina nublando el juicio, pero sin emociones no lograríamos movilizar a las personas a la acción.




Las emociones positivas, como el afecto y la alegría, y todas las otras emociones subordinadas, como orgullo, satisfacción, aprecio y gratitud, según corresponda, deben formar parte de nuestra presentación persuasiva. En el mismo sentido, operan las emociones negativas por omisión, esto es, evitar emociones negativas, en algunos casos tiene el mismo efecto movilizador que experimentar emociones positivas.

Lo que quiero destacar en este punto, es que no podemos persuadir a otros basando nuestro discurso solamente en la razón, necesitamos apelar a las emociones, y además, por otra parte, ser creíbles. Razón, emoción y credibilidad constituyen los tres pilares de la persuasión en la retórica aristotélica: logos, pathos y ethos.

Entonces, necesitamos a las emociones para movilizar a las personas a la acción, con lo cual persuadir implica necesariamente lograr una conexión emocional con el otro.

Por otra parte, el miedo y las preocupaciones, que a estos efectos no vamos a considerarlas necesariamente como emociones negativas, están en la base del elemento clave de cualquier proceso de negociación. Los verdaderos intereses de los negociadores radican en "preocupaciones", y por lo tanto, si queremos resolver un conflicto generando valor, debemos atender lo que realmente preocupa a las partes en lugar de satisfacer lo que cada una reclama desde su posición.

Otro aspecto vinculado a cómo operan las emociones en una negociación, tiene que ver con nuestra tendencia a evitar hablar de cómo nos sentimos, en particular cuando se trata de emociones negativas. El problema radica en que si las emociones no se expresan en la conversación, terminan afectando negativamente el resultado de la negociación.

Pero es importante destacar que el objetivo no es desahogarse sino describir cuidadosamente nuestras emociones y permitir que nuestro interlocutor también lo pueda hacer. No se trata de provocar y administrar estallidos emocionales, sino de expresar nuestras emociones sin discutir su legitimidad. 

En resolución de conflictos existe una máxima que sostiene que “no debemos dejar que las emociones [en particular las negativas] se involucren en la solución”. Esto puede llegar a ser mal interpretado. No se trata de dejar a las emociones fuera del proceso; al contrario, aunque parezca un contrasentido, la referida máxima implica traer las emociones a la mesa de la negociación.

Pretender que las emociones queden por fuera de la conversación, conlleva dejar que se involucren negativamente en la solución del problema. Cuando las personas deciden no expresar sus emociones, igualmente están condenadas a sufrir las consecuencias de lo que están sintiendo.

Nos cuesta mucho expresar cómo nos sentimos, particularmente cuando se trata de emociones negativas. La rabia, el miedo y la angustia, y otras emociones que utilizamos para enmascarar a las tres anteriores, como la decepción, la frustración, la ansiedad, la desilusión y la indignación, suelen ser reprimidas en las negociaciones.

Las emociones negativas normalmente no se expresan porque arrastran asignación de culpa e intencionalidad. Cuando mencionamos que nos sentimos decepcionados, enojados o indignados, el otro siente inevitablemente que lo estamos culpando por sentirnos de esa forma. Pero no alcanza con no adjudicar intencionalidad como sugiere la ortodoxia anglosajona, mi recomendación para poder expresar las emociones negativas es liberar expresamente a la otra parte de cualquier intención o culpa respecto de cómo nos estamos sintiendo.

Gabriel Vallone Blandamuro © 2014. Todos los derechos reservados. 


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domingo, 20 de julio de 2014

La fragilidad de los planes de negocios


por Gabriel Vallone

La formulación de un plan de negocios, y su expresión financiera, cualquiera sea el destinatario de la información, conlleva siempre una gran responsabilidad. No se trata de una expresión de deseo, tampoco de una mera formalidad, o parte de un ritual de presentación del proyecto. Se trata de una herramienta efectiva de planificación estratégica para crear las condiciones que aseguren el éxito del negocio proyectado.



En procesos de compraventa de empresas, así como también en el desarrollo de nuevos emprendimientos, he tenido la oportunidad de analizar diferentes tipos de negocios y revisar su valoración, asistiendo tanto al vendedor como al comprador, al emprendedor como a los inversores. En todos los casos, a priori, soy profundamente crítico del contenido del plan que los interesados han formulado. Lamentablemente, la mayor parte del tiempo, el plan de negocios se elabora como una especie de profecía autocumplida del proyecto subyacente, representando más bien los deseos y aspiraciones de directivos y emprendedores, en lugar de representar las posibilidades reales y el potencial del negocio proyectado a futuro.


El efecto de ciertos sesgos cognitivos

Existen estudios que han demostrado que las personas tienen una marcada tendencia a comprometerse irracionalmente con una idea, estrategia o curso de acción inicial [1]. Este sesgo cognitivo con el que cargamos al momento de tomar decisiones, es el que condiciona fuertemente a emprendedores y directivos al momento de armar el plan de negocios de "su" proyecto.

Lo que sucede es que la percepción y el juicio del decisor se vuelven tendenciosos y promueven una espiral creciente de otro sesgo cognitivo: el “sesgo de confirmación”, que consiste en la necesidad subconsciente de favorecer -e incluso de producir- información que valida supuestos, hipótesis, creencias o ideas preconcebidas. El involucrado en un proyecto, tiende a buscar y presentar información confirmatoria del éxito de la operación de acuerdo con su idea original, rechazando de manera irracional toda información adversa.


Quienes dirigen una empresa o se han embarcado en el desarrollo de un nuevo negocio, y en general quienes toman decisiones, están siempre expuestos a otro conjunto de irracionalidades (exceso de confianza, accesibilidad, ilusión de control, ilusión de superioridad, ilusión de optimismo, entre otras). De todas formas, el mencionado "compromiso con un curso inicial de acción" es, definitivamente, la irracionalidad más influyente del proceso de valoración de un negocio.

Por este motivo, quien está asistiendo al interesado en la elaboración del plan, tiene una responsabilidad que trasciende cuestiones técnicas, debe lidiar además con aspectos psicológicos que afectan a quienes están llevando adelante el proyecto y deben tomar decisiones. Y no me refiero a que el asesor asegure la calidad de los informes financieros, que por cierto es su responsabilidad básica, debe comprometerse con un análisis más profundo del proyecto al momento de estimar su valor, y de esta forma, se estará comprometiendo con el éxito del negocio.

El objetivo no es engordar variables para que los indicadores den bien, ni tampoco ser un auditor pasivo de las estimaciones. El asesor debe asegurar la mejor formulación del plan de negocios, para que el proceso de planificación estratégica permita efectivamente eliminar obstáculos, enfrentar amenazas, explotar las ventajas competitivas y generar las mejores condiciones para capturar oportunidades.


La fragilidad de las proyecciones

Hace algunos años, un cliente me pidió que revisara el plan de negocios que había elaborado para presentar a un grupo de inversores que iba a financiar su proyecto. Quería tener mi opinión sobre la valoración y que lo asistiera en el cierre de la negociación con los interesados. Lo primero que me aclaró es que los resultados financieros proyectados, EBITDA, ROI, ROE, VAN y en particular la TIR del negocio, "le daban muy alto", y por lo tanto, él y su socio consideraban que debían ajustar los ingresos por ventas proyectados a la baja, porque en cualquier caso -dijo- los indicadores estaban muy lejos del precio que los inversores estaban dispuestos a pagar -y ellos a aceptar- por el negocio.

Si el plan de negocios estaba hecho a conciencia –le expliqué - no era una buena práctica ajustar las ventas a la baja, y si no estuviera hecho a conciencia había que reformular todo el plan. Le pregunté si había una razón objetiva para realizar ese ajuste, a lo que me respondió que no, y me aclaró que las ventas habían sido estimadas muy a conciencia, y por lo tanto creía firmemente en los números presentados como la mejor aproximación a la realidad del negocio proyectado.

Entonces le dije, que en tal caso no había necesidad de tocar esos números, y que en última instancia, lo mejor era hacer hincapié, ante los inversores, en la excelente performance del proyecto, y al mismo tiempo realizar un análisis de sensibilidad para mostrar la capacidad del negocio de absorber escenarios extremos. La idea era demostrar que el negocio podía resistir los impactos de la volatilidad del mercado al que estaba dirigido. Al menos, de manera indirecta, podíamos mostrar que el coeficiente "beta" implícito de la empresa, se ubicaba por debajo de la unidad.

Pero después de revisar detenidamente todo el documento que mi cliente me había dejado, descubro un grueso error en las fórmulas que habían determinado los resultados del negocio. Al realizar las correcciones, todos los indicadores desmejoraban dramáticamente, cayendo a niveles que hacían francamente muy poco atractivo el negocio -el precio que los inversores en principio estaban dispuestos a pagar, ahora parecía francamente elevado.

Convoqué al empresario para informarle los resultados y después de unos segundos de profunda frustración ante los hechos que le estaba presentando, me dice: “no pasa nada, lo que tenemos que hacer es incrementar las ventas porque tenemos margen para hacerlo”.

Cuando, sin mediar explicación, alguien insinúa que hay margen tanto para bajar los ingresos por ventas -como había expresado al principio-, como para subirlos -como pretendía ahora-, no hay espacio para confiar en el plan tal como está formulado.

Estresar un análisis prospectivo respecto de sus variables clave, para convertirlo en una verdadera prueba ácida del proyecto, es una buena práctica. Cuando no estoy en condiciones de asignar una distribución de probabilidad a las variables del modelo -como normalmente sucede en este tipo de análisis-, es una buena práctica aplicar criterios conservadores en las estimaciones al momento de tomar de decisiones estratégicas en condiciones de incertidumbre. Pero si las ventas fueron estimadas realmente "muy a conciencia", no está bien ajustarlas a la baja simplemente porque “hay margen para hacerlo". En tal caso, el modelo dejaría de representar la realidad, y no es exactamente eso lo que deseamos de un modelo para analizar la viabilidad de un proyecto de inversión. Una cosa es ser conservador, y otra muy distinta es desvirtuar la información de base que pretendemos refleje la realidad del negocio.

Cuando estimamos variables en condiciones de incertidumbre, sin contar con una distribución de probabilidad, nuestra responsabilidad como analistas está en realizar estimaciones con foco en el escenario más verosímil, razonablemente sesgado a expresiones conservadoras, pero siempre realista. En cualquier caso, la tasa de descuento de los flujos futuros, es el elemento más apropiado para cargar con el peso de la incertidumbre a través de la prima de riesgo.

En definitiva, es evidente que no estaba bien cambiar los ingresos por ventas, en particular porque las estimaciones estaban muy bien respaldadas según pude constatar, y en tal caso, habría sido un error modificar los ingresos por ventas del proyecto cuando efectivamente habían sido estimados a conciencia.


El plan de negocios como herramienta para crear valor y asegurar el éxito del proyecto

Mi recomendación fue realizar una revisión de todo el plan y rearmarlo desde una perspectiva diferente, más proactiva y capaz de crear valor en el proceso. Le propuse al empresario, concentrarnos en el negocio y formular el plan, no para llenar una formalidad, sino por él mismo, por el dinero que él en persona iba a invertir en el negocio. Una prueba contundente del efecto psicológico que hay detrás de este tipo de comportamientos, es que mi propio cliente era el primer perjudicado de su accionar imprudente al momento de formular el plan.

Debemos entender que el plan de negocios constituye una oportunidad única para equivocarnos en el papel antes de llevarlo a la práctica, nos brinda un espacio en el que podemos fallar sin sufrir las consecuencias, nos permite corregir errores y generar las condiciones para crear valor.

Entonces, rehicimos el plan de negocios y encontramos una mejor forma de explotar las oportunidades (aumentamos los ingresos pero no de manera artificial sino con acciones concretas programadas con el departamento de marketing), corregimos las debilidades y las ineficiencias (descubrimos que se habían soslayado porque los ingresos previstos las reasborbían), potenciamos las fortalezas (a diferencia de lo que prescribe el análisis DAFO-CAME, prefiero siempre buscar la forma de “potenciar”, en lugar de simplemente “mantener” fortalezas, para ello invertimos algunos recursos en profundizar en ciertos diferenciadores de mercado) y más allá de afrontar las amenazas hicimos el intento de ver si podíamos reducir su impacto (en este caso no logramos más que prepararnos para afrontarlas –pero valió la pena el intento). El negocio terminó siendo todo un éxito.

El problema con los planes de negocios es que muy pocas veces son aprovechados a conciencia por el propio emprendedor, o por la dirección de la empresa, según el caso. La mayor parte del tiempo, se preparan como una mera formalidad para ser presentados a terceros (bancos, inversores, fondos de inversión, proveedores estratégicos, organismos oficiales, etc.), cuando en realidad es un instrumento eficaz de planificación estratégica.

Normalmente, el emprendedor llega a estar tan convencido del éxito del negocio que tiene en mente -lo cual es perfectamente natural y entendible-, que termina asumiendo, de manera irracional, que él no necesita el plan -lo cual es en cualquier caso absolutamente injustificado-.

Como mencionábamos al principio, cuando tomamos decisiones, lo hacemos bajo la influencia de un conjunto de sesgos cognitivos que afectan nuestro juicio. El proceso de elaboración de un plan de negocios, tiende a estar contaminado por esos sesgos –o irracionalidades como los llama Bazerman-, lo cual puede reducir dicho plan a una forma de justificación forzada de la idea original, cuando en realidad, a todos los efectos, debiera ser el instrumento que nos permita efectivamente convertir esa idea en un negocio viable, rentable y exitoso. 


[1] Bazerman Max H. and Neale Margaret A. 1993. "Negotiating Rationally". Simon & Schuster Inc. New York, U.S.A. Pág. 9. Capítulo 2.



Gabriel Vallone Blandamuro © 2014. Todos los derechos reservados.