jueves, 3 de octubre de 2013

Cuatro principios para negociar en forma efectiva

por Gabriel Vallone


“A la razón de la sin razón que a mi razón se hace, de tal manera mi razón...” No será discutiendo razones que vamos a lograr un acuerdo eficiente, probemos mejor con explorar los intereses que están en juego.
En la mayoría de las negociaciones, encontramos que las partes se abocan a presentar razones a favor de sus demandas y en contra de las propuestas de la otra parte; y lo hacen embarcándose en un proceso de argumentación y contraargumentación, que además de ser ineficiente, conduce a los negociadores a cerrarse obstinadamente en sus posiciones. Cuando esto sucede el resultado de las negociaciones tiende a ser subóptimo.

El método de la Escuela de Leyes de Harvard, desarrollado a finales de los años setenta por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton
(*), nos enseña a negociar de forma eficiente a través de un proceso que se concentra en satisfacer los verdaderos intereses que están en juego, esos que somos incapaces de develar cuando negociamos cerrados en nuestras posiciones.


Cuatro principios atesoran la clave de ese proceso:

1.    Separar a la persona del problema
2.    Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
3.    Inventar opciones de mutuo beneficio
4.    Insistir en la aplicación de criterios objetivos

Según promete el método de Harvard, siguiendo estos principios lograremos aumentar el tamaño del pastel; ese que las partes, irracionalmente, siempre tienden a suponer que es de tamaño fijo, y por lo tanto cuando están negociando no hacen otra cosa más que discutir sobre cómo lo van a repartir.

Según promete el método de Harvard, siguiendo estos principios lograremos aumentar el tamaño del pastel.
Revisemos sucintamente cada uno de los principios. Separar a la persona del problema propone no confundir la relación personal con el objeto de la negociación. Existe una marcada tendencia a identificar a quien tenemos en frente en la negociación con el problema que queremos resolver; incluso llegamos a sentir que es el obstáculo que se interpone entre nosotros y los recursos que necesitamos para satisfacer nuestros intereses. Con esta actitud es fácil llegar a la equivocada conclusión de que si lo atacamos con dureza lograremos resolver el problema. Por cierto, el proceso no funciona de esa forma: la clave está en ser duro con el problema y blando con la persona.

Si logramos establecer una buena relación con el otro y mantenemos abiertos los canales de comunicación, nos será más fácil obtener lo que queremos. Además, lograr satisfacer nuestros intereses pero terminar con una mala relación personal, puede resultar un mal negocio. No debemos olvidar que por lo general, las negociaciones que enfrentamos a diario son recurrentes y tienden a sostenerse en el tiempo. El precio de no cuidar la relación personal en una negociación, lo podemos terminar pagando muy caro en el futuro.

Cuando negociamos basándonos en posiciones terminamos normalmente confundiendo a la persona con el problema y desatamos un mecanismo que nos conduce a un proceso de negociación poco eficiente. De ahí que la recomendación básica del modelo será: No negocie basado en posiciones.

De hecho, si tuviésemos que elegir el principio que concentra la esencia del método de negociación de Harvard, éste sería el segundo de los cuatro principios:

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones implica descubrir qué es lo que las partes realmente quieren, y que muchas veces sin siquiera saberlo, mantienen escondido detrás de sus demandas, exigencias y propuestas. Lo que debemos hacer, ya desde la misma preparación de la negociación es tratar de descubrir los deseos, necesidades, temores y preocupaciones de las partes involucradas en el proceso. Los verdaderos intereses por lo general no se manifiestan en forma consciente, hay que develaros, hay que encontrar la forma de hacerlos explícitos. Como dice William Ury “son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones.”
Ahora bien, descubrir esos intereses es condición necesaria pero no suficiente para crear valor en el proceso de negociación. A partir de lo que las partes realmente quieren, desean, o les preocupa, debemos crear opciones capaces de satisfacer esos intereses.

Cuando negociamos basándonos en posiciones terminamos normalmente confundiendo a la persona con el problema.
De ahí que el tercer principio nos propone inventar opciones de mutuo beneficio. Es importante destacar en este punto que, en la medida que la satisfacción de nuestros intereses depende del grado en que el otro participante logre satisfacer los suyos, las soluciones al problema deben contemplar los intereses de ambas partes. Si no tomamos en cuenta este aspecto del proceso y la creación de opciones se enfoca a soluciones que contemplen sólo nuestros intereses, como lo hacen quienes creen que la negociación es un juego del tipo “yo gano-tu pierdes”, terminaremos igualmente obteniendo resultados subóptimos.

Por último el modelo nos propone un cuarto principio que nos dice que debemos insistir en la aplicación de criterios objetivos. La importancia de este principio radica en el hecho de que por lo general los criterios objetivos son difíciles de rebatir y por lo tanto gozan del poder de legitimidad. Cuando aplicamos criterios objetivos (valores de mercado, peritajes, antecedentes en la materia, la costumbre, criterios de eficiencia, criterios de equidad, fallos judiciales) es mucho más fácil convencer a los demás de que acepten las opciones que estamos presentando para resolver el conflicto. Cuando los demás se cierran en posiciones y presentan propuestas que parecen carecer de todo fundamento, exigirle la aplicación de criterios objetivos puede ayudarles a tomar conciencia de que esas propuestas no son viables para alcanzar un acuerdo. En definitiva, los criterios objetivos darán un baño de legitimidad a las opciones que hayamos creado a la luz del tercer principio.

Evidentemente, hay mucho más para decir del método de Harvard e incluso habría espacio para un análisis crítico del modelo, en especial cuando se aplica en escenarios hostiles. De todas formas vale la pena resaltar el hecho de que se trata de un método cuya riqueza metodológica y efectividad han sido extensamente probadas durante más tres décadas en diferentes contextos, desde el mundo de los negocios hasta conflictos entre países y grupos étnicos. Pero lo más interesante es que por su naturaleza no es un método que esté reservado solamente para procesos sofisticados y complejos; resulta eficaz y aplicable también a las relaciones interpersonales más elementales y cotidianas.

Gabriel Vallone Blandamuro © 2013. Todos los derechos reservados. 


Junto con este artículo vale la pena leer:

          La escalera de la abstracción de los intereses



(*) Fisher, Roger; Ury, Willian y Patton, Bruce. 1993. Sí ... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Eloísa Vasco Montoya y Adriana de Asan, traductores. Editorial Norma. Bogotá, Colombia.

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