sábado, 14 de diciembre de 2013

El poder de los negociadores: sus alternativas

por Gabriel Vallone


Las alternativas en un proceso de negociación son todas aquellas acciones que las partes involucradas pueden adoptar para atender sus intereses en caso de no llegar a un acuerdo. Se trata entonces, de lo que podemos hacer por nuestros propios medios, fuera de la negociación y con prescindencia del otro, sin necesidad de acordar.

Establecer mis alternativas y las de la otra parte es una tarea fundamental en el proceso de negociación. Durante la etapa de preparación debemos preguntarnos: ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo? Y es justamente en la respuesta a esta pregunta, que vamos a hallar nuestras alternativas. Lo mismo debiéramos preguntarnos con relación a lo que la otra parte haría si no lográramos acordar, aunque evidentemente la respuesta a esta pregunta estará, según el caso, más o menos cargada de incertidumbre.
La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) es la principal y más genuina fuente de poder del proceso de negociación.
Una vez establecidas las alternativas, debemos identificar a la mejor de ellas, y esto es lo que el modelo de negociación de Harvard denomina BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), o en español MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)[1]. Se trata de una variable clave en el resultado del proceso de negociación; de hecho es la principal y más genuina fuente de poder de ese proceso. Ahora bien, la idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino además mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la práctica.
Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de su contraparte, ha identificado el MAAN de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea viable, indefectiblemente, estará en mejores condiciones para negociar. Para empezar, porque tendrá muy clara la relación de poder en la negociación, pero además, porque sabrá efectivamente qué hacer si no llega a un acuerdo.

El grado en que la mejor de nuestras alternativas satisfaga nuestros intereses, nos ayudará a determinar cuándo un acuerdo puede o no ser aceptado, sencillamente porque la utilidad que arroje esa alternativa vendrá a representar el costo de oportunidad del acuerdo.

En definitiva, el MAAN será una guía efectiva para saber si nos conviene o no acordar. En las instancias finales del proceso de negociación, cuando la comunicación entre las partes haya jugado ya todo su papel y cuando hayamos creado todo el valor que se podía crear, si el acuerdo que se nos presenta resulta ser mejor que nuestro MAAN, entonces no tiene sentido rechazar ese acuerdo. Por el contrario, si se tratara de una opción pobre con relación a nuestro MAAN, no tendría sentido aceptarla. He ahí todo el poder del negociador.

En realidad, la mayoría de las otras fuentes de poder que uno puede imaginar, y que muchos autores se han esmerado en listar con fina elocuencia y exagerada exuberancia[2], o bien, no son decisivas como el MAAN en el resultado de la negociación, o bien, se subsumen en él.

Pero atención, hay un aspecto que debe ser tenido en cuenta y no podemos pasar por alto: como sucede con cualquier otra fuente de poder, es más importante el MAAN percibido que el efectivo.
Como sucede con cualquier otra fuente de poder, es más importante el MAAN percibido que el efectivo.
En otras palabras, lo que los demás crean que yo puedo hacer si no llegamos a un acuerdo, no importa si efectivamente puedo o no hacerlo, será lo que determine mi poder en el proceso.

El hecho de que las alternativas pertenezcan al mundo de las precepcioens, hace que las tácticas que incluyen el engaño y la mentira están siempre presentes en las negociaciones, en particular en aquellas que se conducen con estilos competitivos y combativos. Cabe consignar aquí, que esas tácticas son de corto alcance, poco redituables, e incluso en algunos casos decididamente nefastas. Si se ve tentado a mentir, piense primero en lo que quiere obtener con esa mentira y haga el esfuerzo de buscar otras formas de lograr lo que quiere sin mentir. Se asombrará cómo sin engaño, y sin tener que mentir, la mayoría de las veces se puede alcanzar el objetivo perseguido, con la gran ventaja de haber preservado la confianza.

Ahora, le propongo al lector que haga un simple ejercicio personal: en la próxima negociación que tenga que enfrentar, antes de empezar a negociar, procure descubrir su MAAN y el de su contraparte. Se lo aseguro, se sorprenderá con los resultados. Para animarlo, le digo lo mismo que se podría leer en el prospecto de un medicamento: “aplíquelo con confianza, no tiene contraindicaciones”. Perdón, sí tiene una, solo una. Pero más que una contraindicación, es una advertencia sobre el modo de uso: por más tentador que parezca, nunca empiece a preparar la negociación analizando las alternativas, lo que recomiendo es dejar esta tarea para el final.

Esta recomendación surge a partir de algunas investigaciones que he realizado hace ya algunos años. Empecemos diciendo que está comprobado que tenemos una marcada tendencia a comprometernos, en forma irracional, con el primer curso de acción que hayamos adoptado o considerado. Este curso de acción puede ser simplemente una idea, una opinión, un juicio de valor, una estrategia. El compromiso psicológico llega a ser tan fuerte que nos lleva a aceptar solo aquella información que confirma que hemos tomado la decisión correcta y a evitar o ignorar cualquier evidencia que demuestre que estamos equivocados[3].

Solamente después de ver todos los posibles caminos para llegar a un acuerdo, es que conviene pasar a la etapa de analizar mis alternativas.
Esta tendenciosidad en el juicio nos obliga a tener cuidado con la oportunidad para el análisis de las alternativas. En tal sentido, al momento de preparar una negociación, es recomendable, trabajar primero sobre las opciones que nos permitirían llegar a un acuerdo. Esto es, antes de empezar a analizar e identificar el MAAN, debemos concentrar toda la creatividad en buscar las diferentes formas de satisfacer nuestros intereses dentro de la propia negociación. ¿Por qué? Sencillamente porque el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina el proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien está preparando la negociación, a optar en forma prematura por la mejor de las alternativa, dejándole poco margen al proceso de negociación, y por lo tanto suboptimizando sus resultados.

Solamente después de ver todos los posibles caminos para llegar a un acuerdo, es que conviene pasar a la etapa de analizar mis alternativas, identificar la mejor, perfeccionarla y hacerla efectivamente viable, para así lograr capturar el poder que de ella emerge.

Gabriel Vallone Blandamuro © 2013. Todos los derechos reservados. 


Recomiendo leer conjuntamente con este artículo:

          Negociar creando valor

          Cuatro principios para negociar en forma efectiva



[1] Fisher, Roger; Ury, Willian y Patton, Bruce. 1993. Sí ... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Eloísa Vasco Montoya y Adriana de Asan, traductores. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. Pág. 116. Capítulo 6.
[2] Herb Cohen identifica catorce fuentes de poder (“You can negotiate anything”. 1982. Bantam Books. New York. U.S.A. Pág. 51. Capítulo 4) y Miguel Ángel Martín ciento tres diferentes tipos de poder (“Negociación Racional. Introducción a la negociación profesional”. 1994. Buenos Aires. Argentina. Ediciones Interoceánicas S.A. Pág. 71. Capítulo 3).
[3] Bazerman Max H. and Neale Margaret A. 1993. “Negotiating Rationally”. Simon & Schuster Inc. New York, U.S.A. Pág. 9. Capítulo 2.

domingo, 20 de octubre de 2013

La estupidez humana en negociación

por Gabriel Vallone


Hace algunos años participé en un proceso de negociación en el que mi cliente era presionado con acciones judiciales que tenían como único objetivo hacerlo claudicar en sus legítimas pretensiones.

Lo verdaderamente insólito era que quienes interponían estas demandas, jamás contemplaron el grado de destrucción de valor que generaban sus acciones en contra de sus propios intereses. Lo que hacían era simplemente especular con el daño que podían provocar a la otra parte, y eso les alcanzaba para persistir en forma obstinada en su perniciosa estrategia.

Seguramente pensaban: “En algún momento ellos van a ceder y recuperaremos lo que estamos invirtiendo”, con lo cual en cada ronda doblaban su apuesta como forma de compensar su porción del valor que ellos mismos estaban destruyendo, y así se alejaban progresivamente de una solución negociada.

De parte de mi cliente, no existía motivación para negociar, porque tal como queda planteada la dinámica en estos casos, la sensación de quien se siente amenazado, es que cualquier propuesta para intentar llegar a un acuerdo puede ser percibida como un gesto de debilidad; y esto inhibe en todos los casos la vocación de negociar.

Nunca se llegó a un acuerdo. Mi rol de consultor en negociación, para el que había sido convocado, cedió paulatinamente espacio al de asesor en toma de decisiones estratégicas, mi otra especialidad.

Si bien, pudimos celebrar en la empresa el hecho de haber ganado todas y cada una de las acciones judiciales, además de compensar los daños que nos ocasionaron, no fue nada fácil. La destrucción de valor provocada por las acciones de la otra parte, y en particular todo lo que ellos perdieron, terminó siendo irrecuperable. Fué realmente una pena que el proceso haya adquirido tal dinámica.

Hace tres años, en otra empresa, participé en una negociación con la misma estructura; en este caso, también mi cliente en algunas oportunidades perdía toda noción del daño que el proceso le causaba a ambas partes. Por suerte, pudimos desactivar el mecanismo perverso de especulación mutua respecto del daño que cada uno era capaz de ocasionarle al otro, y la negociación llegó a buen puerto; aunque pudo haber terminado realmente muy mal.  

¿Cuántas veces han presenciado o participado en procesos de negociación en los que alguna de las partes, o ambas, en lugar de procurar satisfacer sus intereses a través de un buen acuerdo, creando valor, se concentra más bien en el daño que puede provocarle al otro como forma de presionarlo para que ceda ante sus pretensiones?

Las personas que actúan de esa forma terminan perdiendo toda noción del daño que ellas mismas se provocan en el proceso, y en tal sentido, podemos decir que actúan como verdaderos estúpidos de acuerdo con la teoría del profesor de Economía de Berkeley, Carlo Cipolla[1].

Este economista italiano, propone un conjunto de leyes que definen la estupidez humana y asume que cualquier persona caerá necesariamente en alguna de las siguientes categorías:

      • P  Desgraciados:  personas cuyas acciones benefician a los demás, pero generan pérdidas para él.
      • P  Inteligentes:  personas que buscan el beneficio mutuo y por lo tanto crean valor para ambas partes.
      • P  Bandidos:  personas que se benefician a costa de las pérdidas que le producen a otros.
      • P  Estúpidos:  personas cuyas acciones perjudican a los demás, sin generar ningún beneficio para ellas, o aun peor, perjudicándose a sí mismas.


Como veremos, una de sus leyes sostiene que el peor y más perjudicial de los tipos de personas, desde el punto de vista social, es el estúpido. Sus acciones producen un daño económico mayor que las del bandido.





Cinco leyes, perfectamente aplicables a los procesos de negociación, definen la estupidez humana según Cipolla:

1.     La primera ley sostiene que siempre e inevitablemente se subestima el número de estúpidos en circulación. Incluso personas que uno puede juzgar como racionales y muy inteligentes analizadas de acuerdo con el esquema propuesto por Cipolla, en determinadas circunstancia suelen comportarse como verdaderos estúpidos.

2.     La segunda ley dice que la probabilidad de que cierta persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de dicha persona. No importa ni el género, ni la raza, ni la actividad desarrollada, ni siquiera el nivel de estudios; existe evidencia empírica sobre la regularidad del porcentaje de estúpidos en cada una de las mencionadas categorías.

3.     La tercera y la más importante de las leyes sobre la estupidez humana, define a la persona estúpida como aquella que causa una pérdida a otra persona o grupo de personas sin que ella gane nada o incluso incurriendo ella misma en pérdidas iguales o mayores.

4.     La cuarta ley sostiene que quienes no son estúpidos siempre subestiman el poder de daño de los estúpidos. En particular quienes no son estúpidos olvidan constantemente que en todo momento y lugar y en cualquier circunstancia, negociar o asociarse con personas estúpidas termina siendo un costoso error.

5.     La quinta ley establece que los estúpidos son el tipo más peligroso que pueda existir. Es mucho mayor el daño que causa a la sociedad un estúpido que un bandido. El estúpido no tiene posibilidades de crear valor, sin embargo el bandido y el desgraciado sí. Un bandido que logra generarse un provecho mayor que el daño que causa, por ejemplo porque aprovecha mejor los recursos que le pudo haber quitado a otro, increíblemente crea parcialmente algo de valor.

Cualquier persona o acción que se ubique por encima de la diagonal que pasa de izquierda a derecha por la intersección de los dos ejes a 45o (que es la recta: Y = - X), estará creando valor. Observen que esto solo lo logran los inteligentes (en todos los casos), algunos desgraciados (cuando el beneficio que le producen a otros supera el daño que se hacen a sí mismos) y algunos bandidos (cuando el beneficio que obtienen supera e daño que le provocaron al otro). Los estúpidos, y sus acciones, jamás crean valor.






Comparto totalmente las ideas de Cipolla sobre la estupidez humana, igualmente, desde que leí su ensayo por primera vez hace ya unos cuantos años, preferí siempre pensar en términos de acciones estúpidas, y no de personas como hace el autor.

Entiendo que si reformulamos la teoría y pensamos en términos de acciones, en lugar de hacerlo en términos de personas, nos aproximamos más a la realidad de las interacciones sociales y económicas.

El enfoque que propongo en términos de acciones, por un  lado, encaja mejor con la evidencia empírica, y por otro, nos permite tomar conciencia de una realidad ineludible: cualquiera de nosotros, en mayor o menor grado, podemos actuar en determinadas circunstancias como unos verdaderos estúpidos, aun sin llegar a serlo.

En definitiva, existen estúpidos vocacionales que son aquellos que sistemáticamente generan perjuicios sin obtener nada a cambio, pero incluso los que normalmente actúan de manera inteligente, pueden llegar a comportarse estúpidamente en determinadas circunstancias.

Presentada la teoría de esta forma, nos deja espacio para que esta misma presentación sea prescriptiva. En tal sentido aquí va mi recomendación: procuren actuar siempre en forma inteligente, eviten caer en acciones estúpidas, estén muy atentos a quienes puedan afectarlos actuando de manera estúpida. En cada decisión que vayan a tomar cuando estén negociando, procuren siempre crear valor en lugar de destruirlo y si se enfrentan a comportamientos estúpidos, traten de desactivar el mecanismo destructivo mostrándole a la otra parte el escenario de pérdida de valor al que está conduciendo el proceso, lo cual a su vez transmitirá implícitamente la idea de que ustedes no cederán ante la presión.

Por ejemplo el método de negociación de Harvard nos aporta un conjunto de principios que justamente nos enseñan a negociar creando valor para ambas partes. Pero el enfoque crítico del método que presento en mis cursos de negociación, con recomendaciones que implican un ajuste al modelo, nos previene además, tanto de negociadores fuertemente competitivos que procuran sacarnos ventaja, como de negociadores estúpidos que destruyen valor.


Gabriel Vallone Blandamuro © 2013. Todos los derechos reservados. 


Junto con este artículo vale la pena leer:

          Negociar creando valor

            Cuatro principios para negociar en forma efectiva



[1] Cipolla Carlo (Profesor Emérito de Historia Económica en Berkeley), Ensayo: The Basic Laws of Human Stupidity

jueves, 10 de octubre de 2013

El conflicto entre Argentina y Uruguay por la planta de UPM

por Gabriel Vallone


En una negociación se puede “cortar cualquier puente” menos el de la comunicación...

Hace ya unos cuantos años, escribí el artículo que les presento a continuación, e increíblemente no ha perdido la vigencia que tenía por entonces, pero lo realmente insólito es que no solo mantiene esa vigencia en lo conceptual, sino que la historia de fondo, el mismo conflicto con Argentina, se recrea a perpetuidad.


Nuevas fuentes de conflicto con Argentina surgen hoy, se reinventan, y seguirán surgiendo en el futuro como diferentes versiones de la histórica rivalidad de puertos -siempre renovada con nuevos elementos.

En cualquier caso, caben perfectamente las mismas recomendaciones vertidas en el artículo respecto de la comunicación, y aun asumiendo legitimidad en las decisiones que cada una de las partes adopte, si queremos resolver el conflicto a través de un acuerdo negociado, lo que no puede faltar es la comunición. Aunque nos indignen alguas acciones de nuestro interlocutor, "nunca utilice los canales de comunicación como moneda de cambio".


La comunicación como moneda de cambio
Gabriel Vallone
Área: Estrategia
En una negociación se puede “cortar cualquier puente” menos el de la comunicación. No es un juego de palabras aunque reconozco que tamaña coincidencia aviva nuestra conciencia y seguramente la enfoca en dirección a un tema que a todos nos preocupa y mucho: el conflicto con Argentina por las plantas de celulosa.

Si tuviésemos que enunciar un principio preceptivo acerca de la comunicación en una negociación, éste rezaría: Si usted realmente quiere llegar a un acuerdo negociado nunca utilice los canales de comunicación como moneda de cambio.

Cuando enfrentamos un conflicto y creemos que un proceso de negociación puede ser el camino que nos conduzca a una solución, no podemos darnos el lujo de poner el propio diálogo como condición. En verdad se trata de un lujo demasiado caro.

Cuando exigimos condiciones para empezar a dialogar, debemos tener claro que ya hemos empezado a negociar, y muy mal por cierto.
En el marco del actual conflicto con Argentina, cuando el gobierno uruguayo dice que para negociar exige primero el cese de los cortes de ruta, por más convicción moral, derecho o razón que le asistan, está hipotecando la posibilidad de comenzar a encontrar una solución por la vía de la negociación. Si queremos evitar los cortes de rutas a través de un proceso de negociación, pues dialoguemos con el gobierno argentino que es quien tiene la potestad de revertir la situación. Si en cambio lo que queremos por ahora es esperar el fallo de los tribunales internacionales, entonces no digamos nada.

“Diálogo” a cambio de “cese de cortes de ruta” es técnicamente un mal negocio. La explicación es muy sencilla: si me dicen que “no”, me quedo con los cortes y sin diálogo. El problema es que el “diálogo”, que el gobierno uruguayo pone sobre la mesa como moneda de cambio asumiendo que es un recurso que la otra parte desea y necesita, resulta ser también necesario para él.

Cuando exigimos condiciones para empezar a dialogar, debemos tener claro que ya hemos empezado a negociar, y muy mal por cierto. Mal porque negociando de esa forma ponemos en juego la comunicación, e incluso la propia relación, dos elementos clave para habilitar un proceso eficiente para la resolución del conflicto.



Si la solución va a venir de la mano de la negociación será dialogando, no de otra forma. La comunicación nos ayuda a descubrir y entender los deseos, las preocupaciones, los temores que están por detrás de las posiciones, afirmaciones, exigencias, demandas de las partes involucradas en el proceso. El hecho es que cuando las partes negocian cerradas en sus posiciones es imposible crear valor y por lo general se obtienen resultados subóptimos.


Para alcanzar una solución prudente y creativa, los involucrados deben ser capaces de comprender los verdaderos intereses que están detrás de esas afirmaciones y demandas que todos han sabido dejar bien en claro en este conflicto, y que en algunos casos lo han hecho con entusiasmo y exaltación.

¿Queremos realmente negociar o preferimos esperar un fallo y pagar el costo de dilatar una solución negociada?
Cuando condicionamos el diálogo y cerramos los puentes de la comunicación, no nos queda mucho más que las crudas posiciones de las partes, esas que ya todos conocemos. Los asambleístas de Gualeguaychú no quieren ninguna planta de celulosa a orillas del río, bien porque entienden que contaminan de manera química o física o bien porque generan polución visual. El gobierno uruguayo sostiene que las empresas procesadoras de pasta de celulosa no contaminarán porque poseen tecnología de última generación. Además entiende que es su legítimo derecho promover el desarrollo económico del país a través de inversiones que generan empleo, dinamizan la economía y agregan valor a la producción forestal que durante varias décadas ha venido desarrollando. Por su parte el gobierno argentino entiende que debe velar por los intereses de las personas afectadas por la instalación de las plantas. Además sostiene que Uruguay no ha cumplido con el Estatuto del Río Uruguay aduciendo que los informes sobre las obras en Fray Bentos no fueron entregados en tiempo y forma.

¿Quién tiene la razón? ¿Acaso importa? No se trata de discutir razones, se trata más bien de entender realmente los intereses que están en juego, pensar creativamente en las diferentes formas de satisfacer esos intereses y buscar criterios objetivos que permitan a las partes comprender y aceptar la validez de los principios de solución. Y este proceso que implica explorar intereses, crear opciones y luego legitimarlas, es un proceso que crea valor. Ahora bien, solo tengo acceso a él a través de la comunicación y estableciendo una buena relación, justamente lo que ninguna de las partes en este conflicto ha sabido cultivar.

Lo que debemos preguntarnos en situaciones como esta es lo siguiente: ¿queremos realmente negociar o preferimos esperar un fallo y pagar el costo de dilatar una solución negociada? Si lo último fuera el caso, cosa que no creo, entonces mejor no dialogar, pero tampoco hace falta exigir nada a cambio de dicho diálogo.
No se trata de discutir razones, se trata más bien de entender realmente los intereses que están en juego …

No olvidemos que la negociación es en todos los casos un proceso de comunicación. Esto no significa que en algunos escenarios, por cierto muy pocos, pueda resultar útil no comunicar –en realidad de acuerdo con el primer axioma de la comunicación humana es imposible no comunicar: cuando decido no dialogar ya estoy comunicando algo–; pero en general el sólo hecho de condicionar la comunicación a la obtención de determinado objetivo puntual, no ayuda en ningún caso a crear las condiciones para optimizar los resultados del proceso.


Gabriel Vallone Blandamuro © 2013. Todos los derechos reservados. 

jueves, 3 de octubre de 2013

Cuatro principios para negociar en forma efectiva

por Gabriel Vallone


“A la razón de la sin razón que a mi razón se hace, de tal manera mi razón...” No será discutiendo razones que vamos a lograr un acuerdo eficiente, probemos mejor con explorar los intereses que están en juego.
En la mayoría de las negociaciones, encontramos que las partes se abocan a presentar razones a favor de sus demandas y en contra de las propuestas de la otra parte; y lo hacen embarcándose en un proceso de argumentación y contraargumentación, que además de ser ineficiente, conduce a los negociadores a cerrarse obstinadamente en sus posiciones. Cuando esto sucede el resultado de las negociaciones tiende a ser subóptimo.

El método de la Escuela de Leyes de Harvard, desarrollado a finales de los años setenta por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton
(*), nos enseña a negociar de forma eficiente a través de un proceso que se concentra en satisfacer los verdaderos intereses que están en juego, esos que somos incapaces de develar cuando negociamos cerrados en nuestras posiciones.


Cuatro principios atesoran la clave de ese proceso:

1.    Separar a la persona del problema
2.    Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
3.    Inventar opciones de mutuo beneficio
4.    Insistir en la aplicación de criterios objetivos

Según promete el método de Harvard, siguiendo estos principios lograremos aumentar el tamaño del pastel; ese que las partes, irracionalmente, siempre tienden a suponer que es de tamaño fijo, y por lo tanto cuando están negociando no hacen otra cosa más que discutir sobre cómo lo van a repartir.

Según promete el método de Harvard, siguiendo estos principios lograremos aumentar el tamaño del pastel.
Revisemos sucintamente cada uno de los principios. Separar a la persona del problema propone no confundir la relación personal con el objeto de la negociación. Existe una marcada tendencia a identificar a quien tenemos en frente en la negociación con el problema que queremos resolver; incluso llegamos a sentir que es el obstáculo que se interpone entre nosotros y los recursos que necesitamos para satisfacer nuestros intereses. Con esta actitud es fácil llegar a la equivocada conclusión de que si lo atacamos con dureza lograremos resolver el problema. Por cierto, el proceso no funciona de esa forma: la clave está en ser duro con el problema y blando con la persona.

Si logramos establecer una buena relación con el otro y mantenemos abiertos los canales de comunicación, nos será más fácil obtener lo que queremos. Además, lograr satisfacer nuestros intereses pero terminar con una mala relación personal, puede resultar un mal negocio. No debemos olvidar que por lo general, las negociaciones que enfrentamos a diario son recurrentes y tienden a sostenerse en el tiempo. El precio de no cuidar la relación personal en una negociación, lo podemos terminar pagando muy caro en el futuro.

Cuando negociamos basándonos en posiciones terminamos normalmente confundiendo a la persona con el problema y desatamos un mecanismo que nos conduce a un proceso de negociación poco eficiente. De ahí que la recomendación básica del modelo será: No negocie basado en posiciones.

De hecho, si tuviésemos que elegir el principio que concentra la esencia del método de negociación de Harvard, éste sería el segundo de los cuatro principios:

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones implica descubrir qué es lo que las partes realmente quieren, y que muchas veces sin siquiera saberlo, mantienen escondido detrás de sus demandas, exigencias y propuestas. Lo que debemos hacer, ya desde la misma preparación de la negociación es tratar de descubrir los deseos, necesidades, temores y preocupaciones de las partes involucradas en el proceso. Los verdaderos intereses por lo general no se manifiestan en forma consciente, hay que develaros, hay que encontrar la forma de hacerlos explícitos. Como dice William Ury “son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las posiciones.”
Ahora bien, descubrir esos intereses es condición necesaria pero no suficiente para crear valor en el proceso de negociación. A partir de lo que las partes realmente quieren, desean, o les preocupa, debemos crear opciones capaces de satisfacer esos intereses.

Cuando negociamos basándonos en posiciones terminamos normalmente confundiendo a la persona con el problema.
De ahí que el tercer principio nos propone inventar opciones de mutuo beneficio. Es importante destacar en este punto que, en la medida que la satisfacción de nuestros intereses depende del grado en que el otro participante logre satisfacer los suyos, las soluciones al problema deben contemplar los intereses de ambas partes. Si no tomamos en cuenta este aspecto del proceso y la creación de opciones se enfoca a soluciones que contemplen sólo nuestros intereses, como lo hacen quienes creen que la negociación es un juego del tipo “yo gano-tu pierdes”, terminaremos igualmente obteniendo resultados subóptimos.

Por último el modelo nos propone un cuarto principio que nos dice que debemos insistir en la aplicación de criterios objetivos. La importancia de este principio radica en el hecho de que por lo general los criterios objetivos son difíciles de rebatir y por lo tanto gozan del poder de legitimidad. Cuando aplicamos criterios objetivos (valores de mercado, peritajes, antecedentes en la materia, la costumbre, criterios de eficiencia, criterios de equidad, fallos judiciales) es mucho más fácil convencer a los demás de que acepten las opciones que estamos presentando para resolver el conflicto. Cuando los demás se cierran en posiciones y presentan propuestas que parecen carecer de todo fundamento, exigirle la aplicación de criterios objetivos puede ayudarles a tomar conciencia de que esas propuestas no son viables para alcanzar un acuerdo. En definitiva, los criterios objetivos darán un baño de legitimidad a las opciones que hayamos creado a la luz del tercer principio.

Evidentemente, hay mucho más para decir del método de Harvard e incluso habría espacio para un análisis crítico del modelo, en especial cuando se aplica en escenarios hostiles. De todas formas vale la pena resaltar el hecho de que se trata de un método cuya riqueza metodológica y efectividad han sido extensamente probadas durante más tres décadas en diferentes contextos, desde el mundo de los negocios hasta conflictos entre países y grupos étnicos. Pero lo más interesante es que por su naturaleza no es un método que esté reservado solamente para procesos sofisticados y complejos; resulta eficaz y aplicable también a las relaciones interpersonales más elementales y cotidianas.

Gabriel Vallone Blandamuro © 2013. Todos los derechos reservados. 


Junto con este artículo vale la pena leer:

          La escalera de la abstracción de los intereses



(*) Fisher, Roger; Ury, Willian y Patton, Bruce. 1993. Sí ... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Eloísa Vasco Montoya y Adriana de Asan, traductores. Editorial Norma. Bogotá, Colombia.

domingo, 22 de septiembre de 2013

Negociar creando valor

por Gabriel Vallone


La clave para alcanzar acuerdos eficientes, es procurar aumentar el tamaño del pastel, en lugar de simplemente buscar la forma de repartirlo. Ese es realmente el gran problema que enfrentamos cuando negociamos sin un método, somos absolutamente posicionales y nos cuesta comprender lo que realmente queremos.

Normalmente enfrentamos las negociaciones con un sesgo psicológico que nos conduce a apreciarlas como si fueran distributivas, sin imaginarnos las ganancias que dejamos sobre la mesa cada vez que negociamos sobre la base de tal errónea percepción, aun cuando creemos que nos fue excelentemente bien.

La forma de crear valor comienza por entender los verdaderos intereses que las partes tienen en juego, y a partir de ellos crear opciones de mutuo beneficio para lograr satisfacerlos en forma eficiente.

Pregúntese ahora mismo qué es lo que le preocupa realmente en la negociación que vaya a enfrentar, trate de pensar en términos de cuál es su propósito en el conflicto que pretende resolver y haga el esfuerzo por entender lo mismo respecto de la persona con la que va a negociar.

El modelo de negociación basado en los verdaderos intereses, es realmente mágico. Hace más de 15 años que aplico con éxito un modelo basado en el método de negociación que aprendí en el Programa de Instrucción para Abogados (PIL, según sus sigla en inglés) de la escuela de leyes de Harvard, el cual enseño y aplico desde un enfoque crítico, mejorado, complementado con otros modelos, y por lo tanto potenciado.

No dejo de asombrarme con los resultados que se obtienen cuando separamos a las personas del problema, pensamos en términos de intereses y no en posiciones, creamos opciones de mutuo beneficio y las legitimamos con criterios objetivos.

Tanto en mis cursos de negociación, como en los trabajos de coaching y consultoría, obtengo resultados increíbles, aun en situaciones extremas que parecen perdidas de antemano.

En futuras entregas, compartiré con ustedes algunas experiencias que parecen imposibles...

Gabriel Vallone Blandamuro © 2013. Todos los derechos reservados. 


Recomiendo leer también:

          Cuatro principios para negociar en forma efectiva

          El poder de los negociadores: sus alternativas